dnes je 16.6.2024

Input:

Analýza hodnoty pro zákazníka

14.5.2013, , Zdroj: Verlag Dashöfer

3.5.6
Analýza hodnoty pro zákazníka

Doc. Ing. Alois Fiala, CSc., Ing. Monika Becková a kolektiv autorů

V závěru předchozí části jsme v této příručce upozornili na jedno objektivní omezení, jež je spojeno s tradičními přístupy k měření spokojenosti externích zákazníků. Existují však i jiná nezanedbatelná omezení, mezi které lze v souvislosti s následujícím textem zařadit zejména tato:

a) V klasických průzkumech spokojenosti zákazníků se nedoporučuje zahrnovat mezi znaky spokojenosti žádnou z charakteristik, jež jsou spojeny s finančními výdaji uživatelů. Toto doporučení je vysvětlováno vcelku logickým argumentem, že ceny produktů a další položky nákladů všichni zákazníci vnímají a priori negativně, a pokud by cenám byla přiřazena významná váha při rozhodování zákazníků (a koho z nás ceny produktů nezajímají?), mohlo by to celý výpočet indexů spokojenosti zákazníků významně deformovat.

b) Při měření spokojenosti externích zákazníků těmi přístupy, popsanými v předchozí části, nebylo přihlíženo k celkové situaci na trhu a zejména pak k aktuální konkurenční nabídce.

Hodnota pro zákazníka

Je ale samozřejmé, že ekonomickou stránku vnímání vlastní nabídky jakýchkoli produktů, potažmo konkurenční nabídky, však v praxi můžeme jen obtížně ignorovat! Právě tato zkušenost nás přivádí k tomu, abychom v této části příručky popsali základní možnosti měření a analýzy tzv. hodnoty pro zákazníka. Jedná se totiž o přístup, který vhodně a nenásilnou formou kombinuje měření toho, jak externí zákazníci vnímají jednak míru uspokojování svých požadavků (tj. jaký užitek z koupě a využívání produktů mají) a na druhé straně také míru svých celkových obětí (včetně finančních nákladů) s tím spojenou. Už na začátku musíme zmínit, že analýza hodnoty pro zákazníka je v českých firmách zatím velmi opomíjenou alternativou zpětné vazby od zákazníků! Proto si nejprve pojem "hodnota pro zákazníka“ vymezíme, pak se podíváme na to, jak současné deskriptivní dokumenty (včetně norem ISO ř. 9000) k tomuto pojmu přistupují, a největší pozornost věnujeme popisu postupů a nástrojů analýzy hodnoty pro zákazníka. Tento popis bude doplněn praktickými ukázkami aplikace analýzy hodnoty pro zákazníky na konkrétním produktu.

Definice pojmu

Začněme tedy tím, že si vysvětlíme a ujasníme samotný pojem "hodnota pro zákazníka“. Tento krok se jeví jako nezbytný, jelikož mnohé praktické zkušenosti ukazují, že anglický výraz "customer value“ u nás může být interpretován dvojím způsobem. První z nich tím chápe hodnotu ekonomických přínosů zákazníka pro dodavatelskou organizaci, tedy víceméně zisk z toho, že tato organizace získala a udržuje si určitého zákazníka. Toto chápání budeme v této části  zatím ignorovat s tím, že se k němu vrátíme v některém z příštích příspěvků této příručky.

Teď však zvýrazníme druhý pohled na pojem "customer value“, pod nímž budeme rozumět souhrn různých přínosů, které zákazníci zaregistrují a využijí při nákupu a používání určitého produktu. I z tohoto pohledu existuje hned několik různých vymezení pojmu "hodnota pro zákazníka“ – jejich teoretickým rozborem se však na tomto místě nebudeme zabývat. V prvním přiblížení nám k pochopení pojmu "hodnota pro zákazníka“ může pomoci tzv. hodnotový graf, jehož podobu lze ilustrovat následujícím obrázkem. Ten totiž popisuje pojem hodnoty pro zákazníka velmi jednoduše: nachází-li se dodávaný výrobek nebo služba v levém horním rohu grafu hodnoty (tento segment je zde označen jako A), zákazník se domnívá, že své finance (a případně i další oběti) vložil do produktu efektivně. Naopak: pokud se analýzou hodnoty pro zákazníka zjistí, že produkt leží v pravém dolním rohu (segment B), jde o stav, kdy je dodávaný produkt zákazníkem vnímán negativně: jeho celkové oběti (včetně těch finančních) na pořízení produktu nevedou k jeho uspokojení.

Analýza hodnoty pro zákazníky

Tyto souvislosti si mnohdy neuvědomují ani samotní zákazníci a tím méně pak manažeři organizací. Ale pokud se zamyslíme nad svým vlastním chováním při jakémkoliv objednávání zboží, resp. poptávání po službách, tak dříve nebo později přijdeme k poznání, že si všichni a vždy klademe zcela zásadní otázku, co z toho budeme mít a co nás to bude stát (to je např. i zcela primární, intuitivní a nakonec i logický přístup jednotlivých organizačních jednotek, když fungují na principu tzv. profit center nebo samostatných nákladových středisek). Touto poznámkou nechceme nic víc než pouze naznačit to, že analýza hodnoty pro zákazníky nám může otevírat doposud neviděná úskalí našeho podnikání a ještě včas odhalovat i oblasti nutných zlepšení a změn!

Schéma tzv. hodnotového grafu

My se budeme držet definice snad nejuznávanějšího odborníka v oblasti měření hodnoty pro zákazníka – B. T. Gala, který už v roce 1994 hodnotu pro zákazníka charakterizoval jako "trhem vnímanou kvalitu, poskytovanou za přiměřenou cenu“. Tuto interpretaci můžeme znázornit i jednoduchým schématem na následujícím obrázku:

Pojetí tzv. hodnoty pro zákazníka

Základní segmenty

Je z něj zřejmé, že jakákoliv hodnota vnímaná zákazníkem má vždy a u všech výrobků, resp. služeb, dva základní segmenty:

  • dodávanou kvalitu (tj. schopnost splnit požadavky zákazníka),

  • cenu – což na tomto místě není možné chápat jen z ryze ekonomického hlediska, protože cena zde představuje skutečně všechny oběti zákazníka, související s nabytím určitého produktu a jeho pozdějším využíváním.

Z obrázku lze logicky vyčíst i skutečnost, že hodnota pro zákazníka může výrazně ovlivňovat i budoucí chování (loajalitu) zákazníků a tím nezanedbatelně přispívat i k pozitivním změnám v postavení námi nabízených produktů na trzích, které se vyznačují v mnoha případech velmi ostrým konkurenčním prostředím.

Je však potřebné zdůraznit, že pod pojmem "dodávaná kvalita“ by neměla být chápána pouze schopnost samotného produktu uspokojovat konkrétní požadavky, ale že vnímání kvality zákazníkem obvykle zahrnuje i jiné složky, jak ukazuje další obrázek:

Struktura dodávané kvality z pohledu zákazníka

Dimenze

V současnosti totiž téměř u všech výrobků organizace dodávají i některé služby a pro mnoho lidí je hodnotou i značka (původ) nakupovaného zboží. S naznačenou strukturou dodávané kvality ovšem souvisí i to, že hodnota pro zákazníka může mít různé dimenze, které se nejčastěji označují jako:

  • Dimenze funkční, pod kterou musíme chápat zákazníkem vnímaný užitek, plynoucí z určitých potřeb a očekávání, spojených právě s plněním funkcí daného výrobku, resp. služby. Např. u vysavače bude zákazník oprávněně očekávat, že jeho použitím se zbaví co největšího počtu nečistot.

  • Dimenze sociální, kdy hodnotou pro zákazníka může být i to, že daný produkt zvyšuje image jeho uživatele. Jde o různé módní atributy a charakteristiky, které mají potvrdit nebo vyvrátit dosavadní dojmy o společenském zařazení uživatele. Příkladem mohou být notebooky vyráběné v určitém barevném odstínu a s výraznými iniciálami majitele, používání zvláštních registračních značek na automobilech apod.

  • Dimenze emocionální, kdy v souvislosti s používáním určitých výrobků a služeb zákazníci prožívají určité vzrušení, potěšení, ale i pocity bezpečnosti. Zde může posloužit jako příklad zdarma nabízené občerstvení při cestování vlakem nebo autobusem.

  • Dimenze epistemická, související nejčastěji s momentem určitého překvapení při dodávání nových nebo inovovaných produktů anebo se schopností zákazníka získat nové informace a poučit se. Také zde můžeme uvést příklady z oblasti přepravy cestujících, kdy jsou jim nabízeny možnosti využívání multimédií pro účely studia, ale i zábavy.

  • Dimenze situační, jež může být výsledkem některých jiných dimenzí, zákazníkem však vnímaných pouze v určitých osobních, resp. společenských situacích. Může jít např. o nabídku využití kadeřnických služeb při významných společenských událostech apod.

Je např. dokázáno, že v obchodních vztazích mezi odběrateli a dodavateli (tzv. sféra B2B) může být odběrateli považováno za hodnotu i to, že dodavatel je schopen:

  • trvale překračovat požadavky odběratele za neměnných finančních podmínek;

  • přispívat ke snižování ekologických dopadů při zpracovávání dodávky;

  • svými dodávkami a image své značky zvyšovat i celkovou prestiž odběratele;

  • s dodávkou samotných produktů poskytovat i nejrůznější poradenské a vzdělávací služby;

  • být pružný a spolehlivý v reakci na změny v požadavcích odběratele, včetně požadavků na inovace a zlepšení;

  • automaticky se tím nejefektivnějším způsobem dělit o tzv. dobrou praxi s odběrateli;

  • přispívat ke snižování environmentálních, bezpečnostních a finančních rizik u odběratele;

  • spolupracovat s odběratelem na inovacích a zlepšeních apod.

To znamená, že hodnota pro zákazníka zde není chápána (např. v souladu s Kotlerem) jako rozdíl mezi souhrnem požitků a souhrnem nákladů, ale jako jejich podíl!

Charakteristické rysy

Bez ohledu na různorodost definic můžeme ve vztahu k pojmu "hodnota pro zákazníka“ nalézt určité charakteristické rysy:

  • hodnota pro zákazníka je vždy spojena s fází nabytí a poté i využití určitého výrobku nebo služby;

  • hodnota pro zákazníka má vždy určitý kontext, který může úroveň pozitivního nebo negativního vnímání ovlivnit (např. možnost použít mobilní telefon v určitých kritických situacích dokáže velmi zvýšit hodnotu služeb nabízených mobilním operátorem);

  • hodnota pro zákazníka má multidimenzionální charakter – viz popis pěti dimenzí výše);

  • hodnota pro zákazníka nemůže být definována a vnímána nikým jiným než právě zákazníky;

  • hodnota pro zákazníka nemůže být ztotožňována s kvalitou – ta (viz výše uvedený obrázek) tvoří pouze jeden z jejích segmentů;

  • kromě kvality má hodnota pro zákazníka i další segment, spojený s celkovými náklady a obětováním, které jsou obvykle spojeny s nákupem a využíváním produktů;

  • hodnota pro zákazníka bude vždy kategorií relativní, protože zákazník ji bude porovnávat s tím, co může získat z nabídky konkurence;

  • kvantifikace hodnoty pro zákazníky může být v některých případech velmi obtížná, ne-li přímo nemožná: ne všechny přínosy (např. snížení zátěže životního prostředí, redukce fyzicky namáhavé práce apod.) lze totiž převést do peněžních jednotek;

  • hodnota pro zákazníka je zároveň určitým stavem mysli všech manažerů: rozhodujícím pro existenci podniků je schopnost nabízet a dodávat ne výrobky a služby, ale jejich prostřednictvím právě atraktivní hodnotu;

  • hodnota pro zákazníka je klíčovým faktorem, jenž ovlivňuje budoucí chování zákazníka, tj. jeho loajalitu a potažmo tedy i konkurenceschopnost a přitažlivost vlastní nabídky.

Např. studie PIMS (Profit Impact of Market Strategie) realizovaná v USA v roce 2000 prokázala v této oblasti velmi zajímavé skutečnosti:

  • Jakékoliv změny v hodnotě dodávané zákazníkům se přímo úměrně promítají do změn podílu na trhu, tzn. že např. při zvýšení hodnoty pro zákazníka o 1 % můžeme očekávat i podobné navýšení podílu na trhu – a naopak, když zákazníci zaznamenají snížení jim dodávané hodnoty např. o 3 %, o přibližně stejný procentní podíl trhů příslušná organizace přijde.

  • Ukazatel ROI (Return of Investment) zaznamenává cca 2x větší změny, než jsou změny v míře hodnoty pro zákazníky.

Dá se tedy očekávat, že alespoň poslední z uvedených aspektů by měly být tím hlavním motorem, který by vrcholové vedení všech typů českých organizací měl vést k systematické analýze hodnoty pro zákazníka.

Pokud přijmeme uvedené vymezení pojmu "hodnota pro zákazníka“, může být pro mnoho lidí z praxe zajímavé podívat se na to, jak s tímto pojmem nakládají současné preskriptivní dokumenty, včetně souboru norem ISO řady 9000.

ČSN EN ISO 9001:2009

Pokud se týče kriteriální (a v Česku i nejpoužívanější) normy ČSN EN ISO 9001:2009 , je situace velmi jednoznačná: tento standard termín "hodnota pro zákazníka“ vůbec nezná a neobsahuje ani jeden z požadavků, který by organizace nutil se podobnou problematikou zabývat. Z pohledu současného vývoje to můžeme označit za jeden z fatálních nedostatků této normy.

ČSN EN ISO 9004:2010

Jen o trošku lepší je situace ve vztahu k normě ČSN EN ISO 9004:2010 . Ani ta sice přímo nepoužívá pojem "hodnota pro zákazníka“, ale jsou zde alespoň některé náznaky doporučení, jež se nepřímo tohoto pojmu dotýkají:

a) v čl. 4.4 Zainteresované strany, potřeby a očekávání je v příslušné tabulce, uvádějící příklady potřeb a očekávání jednotlivých zainteresovaných stran, uvedeno, že z pohledu zákazníků jsou potřebami a očekáváními právě kvalita, cena a výkonnost dodávání produktů;

b) v čl. 6.4.2 Výběr, hodnocení a zvyšování způsobilosti dodavatelů a partnerů je doporučeno, aby organizace při výběru dodavatelů a partnerů přihlížela k jejich schopnosti vytvářet hodnotu pro organizaci a aby se spolu s dodavateli a partnery snažila neustále zlepšovat kvalitu, cenu a dodávání produktů;

c) v čl. 8.2 Monitorování se kromě jiného doporučuje, aby organizace vytvořila a udržovala procesy i pro určení potřeby nabídky alternativních a konkurenceschopných produktů.

Nicméně ani norma ČSN EN ISO 9004:2010 přímo a jednoznačně nenabádá organizace k systematickému zkoumání a analýze hodnoty pro zákazníky.

EFQM Modelu Excelence

Dokumentem, který zatím s pojmem "hodnota pro zákazníka“ pracuje přímo a nejintenzivněji, je popis tzv. EFQM Modelu Excelence. Jde o dokument, jenž sice nemá charakter normy, ale je v evropském i mimoevropském prostředí vysoce respektovaným nástrojem na trvalý rozvoj systémů managementu. Jeho popis (oficiální verze je dostupná i v českém jazyce) slouží zejména jako inspirace všem typům organizací ke zlepšování procesů a systémů managementu. EFQM Model Excelence je založen na efektivní aplikaci osmi principů tzv. excelence, která je chápána jako vynikající (nadprůměrné) působení organizací v oblasti řízení i dosahovaných výsledků. Těmi osmi principy jsou:

  • vytváření hodnoty pro zákazníky;

  • vytváření trvale udržitelné budoucnosti;

  • rozvoj schopností organizace;

  • využívání tvořivosti a inovací;

  • vůdcovství na základě vize, inspirace a čestnosti;

  • agilnosti (pružnosti);

  • dosahování úspěchu díky schopnostem zaměstnanců;

  • trvalé dosahování vynikajících výsledků.

Základní kritéria

Je evidentní, že jde o poněkud odlišné principy, než jak jsou nastaveny např. v normě ČSN EN ISO 9000:2006 . Tyto principy jsou pak v EFQM Modelu Excelence zavedeny prostřednictvím devíti základních kritérií:

  1. Vedení.

  2. Strategie.

  3. Lidé.

  4. Partnerství a zdroje.

  5. Procesy, produkty a služby.

  6. Výsledky vzhledem k zákazníkům.

  7. Výsledky vzhledem k zaměstnancům.

  8. Výsledky vzhledem ke společnosti.

  9. Ekonomické (resp. klíčové) výsledky.

V praxi je potřebné pod těmito kritérii vidět devět základních oblastí, které by měl zahrnovat každý skutečně kvalitní systém managementu v jakýchkoli typech organizací. V  poslední verzi EFQM Modelu Excelence pro rok 2013 (blíže viz např. www.efqm.org ) se doporučení s přímou vazbou na analýzu hodnoty pro zákazníka vyskytuje hned na několika místech:

a) Jak je zřejmé z výčtu principů excelence, hned prvním z nich je princip vytváření hodnoty pro zákazníky. Ten hovoří o tom, že excelentní organizace trvale vytvářejí hodnotu pro zákazníka, protože chápou, předvídají a naplňují jejich požadavky. To znamená, že EFQM Model Excelence přímo staví na schopnosti organizací dodávat hodnotu pro zákazníky právě v tom chápání, jak bylo vysvětleno v první části tohoto textu.

b) Opakovaně a intenzivně se s pojmem "hodnota pro zainteresované strany“ (což je rozšířením hodnoty pro zákazníka i na další zájmové skupiny) pracuje zejména v rámci kritéria 5 tohoto modelu, které je věnováno navrhování, řízení a zlepšování procesů, výrobků a služeb, dodávaných zákazníkům. Zde se např. vyskytují v popisu dílčích kritérií takové formulace jako např.:

  • procesy mají být v organizaci navrhovány a řízeny s cílem optimalizovat hodnotu pro zainteresované strany;

  • výrobky a služby mají být v organizacích navrhovány s cílem optimalizovat hodnotu pro zainteresované strany;

  • organizace mají transformovat požadavky svých zákazníků a dalších zainteresovaných stran (včetně požadavků budoucích) do nabízených výrobků a služeb tak, aby dodávaná hodnota byla pro stávající i potenciální zákazníky atraktivní a aby byly požadavky zákazníků trvale uspokojovány právě díky dodané hodnotě;

  • organizace mají svou schopnost dodávat hodnotu zákazníkům systematicky porovnávat s relevantními benchmarky a učit se z jejich silných stránek v zájmu maximalizace hodnoty vytvářené pro vlastní zákazníky.

c) V kritériu 6 Výsledky vzhledem k zákazníkům se pak uvádí, že mezi ukazateli, které by organizace měly vůči svým zákazníkům sledovat, mají být i ty, jež souvisejí s image a hodnotou dodávaných výrobků a služeb.

Z tohoto stručného přehledu toho, jak se současné preskriptivní dokumenty věnují práci s pojmem "hodnota pro zákazníka“, jednoznačně vyplývá, že normy ISO řady 9000 bohužel v tomto směru zaostávají např. i za zmiňovaným EFQM Modelem Excelence. Avšak pokud si opětovně připomeneme, že základem ekonomického přežití organizací je právě schopnost uspokojovat své zákazníky prostřednictvím dodané hodnoty (jako poměru mezi celkovým užitkem a celkovými výdaji), tak by žádné organizaci nemělo být na překážku se zabývat všemi aktivitami, které dokážou hodnotu pro zákazníka stanovovat a maximalizovat. Tím se dostáváme k činnostem, jež jsou obvykle označovány jako analýza hodnoty pro zákazníka.

Analýzou hodnoty pro zákazníka můžeme označit soubor vzájemně propojených činností, které za použití vhodných nástrojů umožňují:

  • identifikovat, co je pro zákazníky skutečnou hodnotou a tedy i naší konkurenční výhodou;

  • poznat momentální postavení našich produktů na trhu v porovnání s vybranou konkurenční nabídkou;

  • odhalovat příležitosti ke zlepšování i inovacím dodávaných produktů a tím také ke zvyšování doposud nabízené hodnoty.

Nicméně analýza hodnoty pro zákazníka poskytuje organizacím odpovědi i na některé další otázky, např.:

  • Co naši externí zákazníci vlastně chtějí?

  • Kteří dodavatelé jsou podle názorů zákazníků nejlepší z pohledu daného poměrem kvalita versus cena?

  • Nabízí naše organizace zákazníkům v porovnání s konkurencí opravdu tu nejlepší hodnotu?

  • Jak si skutečně zákazníci cení naší nabídky?

  • Kde se musíme zlepšovat, abychom se konkurenci přinejmenším vyrovnali?

  • Umíme opravdu zákazníkům nabízenou hodnotu prodat?

  • Jak daleko máme k tomu, abychom byli v nabídce hodnoty pro zákazníky skutečnou špičkou?

Vstupní předpoklady úspěšnosti

Abychom mohli tyto základní cíle splnit a současně najít objektivní odpovědi alespoň na některé z naznačených otázek, měli bychom zároveň naplnit určité vstupní předpoklady úspěšnosti analýzy hodnoty pro zákazníky:

  • Každá analýza by měla zahrnovat dva základní segmenty (prvky) hodnoty pro zákazníka: dodávanou kvalitu (tj. schopnost splnit požadavky zákazníka) a cenu – což ovšem není možné chápat jen z ryze ekonomického hlediska, protože cena zde představuje skutečně všechny oběti zákazníka, související s nabytím určitého produktu a jeho pozdějším využíváním;

  • Analýza hodnoty pro zákazníka má mít všechny rysy terénních marketingových šetření s předem stanovenými (popsanými) pravidly a postupy;

  • Analýza hodnoty pro zákazníka je vždy komparativní analýzou, což v praxi znamená, že musíme porovnávat úroveň vnímání hodnoty našeho produktu s vnímáním hodnoty alespoň jednoho konkurenčního produktu;

  • Pro sběr dat musíme mít k dispozici dostatečně reprezentativní vzorek zákazníků, kteří mají s analyzovaným produktem zkušenosti;

  • Výstupy z analýzy hodnoty pro zákazníky by měly představovat důležité informační vstupy k rozhodování o tom, co a jak zlepšovat (např. na platformě přezkoumání systému vedením, které vyžaduje i norma ISO 9001:2009).

Princip analýzy hodnoty pro zákazníky je patrný z následujícího obrázku:

Základní princip analýzy hodnoty pro zákazníka

Klasické přístupy k měření spokojenosti zákazníků (jež byly představeny v předchozí části této příručky) využívají zkušenosti a názory pouze dosavadních vlastních klientů. Ti pak charakterizují ale jen to, jak vnímají nabídku výhradně "našich“ výrobků a služeb. Naproti tomu analýza hodnoty oslovuje i ty zákazníky, kteří mají určité zkušenosti i s využíváním podobných produktů konkurence. Tím se získávají informace jakoby z křížového porovnávání vnímání obou skupin zákazníků, jak vlastních, tak i zákazníků konkurence. Poměřuje se tak mimoděk i vlastní realita s alternativními nabídkami konkurence a organizace, jež analýzu hodnoty pro zákazníka provádí, tak získává mnohem cennější informace, než by byly získány na vzorku pouze vlastních zákazníků.

Základní nástroje

Ke splnění základních cílů musí seriózně prováděná analýza hodnoty pro zákazníka využívat vhodné nástroje. Mezi ty základní můžeme bezpochyby zařadit:

a) strom hodnoty pro zákazníka,

b) profil kvality,

c) profil ceny,

d) míru hodnoty pro zákazníka,

e) mapu hodnoty pro zákazníka,

f) porovnávací graf.

Pořadí, v jakém jsme tyto nástroje vyjmenovali, není náhodné. V praxi je potřebné je používat právě v uvedeném sledu! Důvod je velmi jednoduchý: informační výstupy z jednoho nástroje se stávají informačními vstupy pro aplikaci některého nástroje následujícího. Takže v praktických zkoumáních analýzy hodnoty pro zákazníka musí být opravdu jako první použit strom hodnoty, pak profily kvality a ceny, následně jsme schopni vypočítat míru hodnoty pro zákazníka a až poté můžeme pracovat s grafickými nástroji typu mapy hodnoty pro zákazníka, resp. porovnávacího grafu. Také je žádoucí, aby byly vždy využity všechny nástroje, protože každý z nich má své specifické poslání a poskytuje specifické druhy informací.

Podstatu jednotlivých nástrojů a způsob práce s nimi si budeme nyní postupně představovat. Protože ryze teoretický popis by byl pro čtenáře obtížně pochopitelný, budeme použití jednotlivých nástrojů bezprostředně ilustrovat na konkrétním příkladu analýzy hodnoty pro zákazníky hmotného výrobku, kterým budou dva typy obdobných měřicích zařízení. Tato zařízení jsou v praxi využívána k technickým měřením v rámci ověřování shody různých strojírenských výrobků. Princip měření u obou typů měřicích zařízení je naprosto stejný, odlišná je pouze značka výrobce a drobné technické detaily. Doufáme, že následující řádky tak poskytnou dostatečně srozumitelný návod na to, jak analýzu hodnoty pro zákazníka v praxi jednotlivých organizací využívat!

Volba konkrétního produktu

Zcela pochopitelným výchozím krokem každé analýzy pro zákazníka je však to, že bude určen konkrétní produkt, na němž bude tato analýza realizována. To by měla být obvykle úloha pro vrcholové vedení organizací, nicméně podobná rozhodnutí mohou být v pravomoci i jiných manažerů, např. vedoucích útvarů marketingu apod. V případě širokého portfolia nabízených produktů by měla být asi dána priorita těm produktům, které jsou ze strategického hlediska pro organizaci klíčové. V našem příkladu bylo tedy rozhodnuto, že objektem porovnání budou určité dva typy vzájemně ekvivalentních měřicích zařízení k ověřování shody výrobků. Ty budou dále označovány jako typ A (bude uznán jako "náš“ produkt) a typ B (představující nabídku konkurence, tj. "konkurenční“ produkt).

Výběr vzorku zákazníků

Pokud je produkt – objekt analýzy hodnoty pro zákazníka určen, měl by být vybrán pokud možno co nejreprezentativnější vzorek zákazníků (a jak vyplývá z principu analýzy hodnoty pro zákazníka, do tohoto vzorku mohou být zařazeni i dosavadní zákazníci konkurence!). Pravidla pro tento výběr jsou stejná, jaká byla popsána v předchozí části 3/5.6 této příručky i pro případ klasicky prováděných průzkumů spokojenosti zákazníků. Jen podotkněme, že v našem příkladu bylo možno oslovit celkem 67 pracovníků technické kontroly několika výrobních podniků, kteří při své práci běžně oba typy zkoumaných měřicích zařízení využívali. Od těchto zákazníků pak musíme získat údaje, jež umožní s podporou výše uvedených nástrojů analýzu hodnoty pro zákazníky prakticky realizovat – o jaké údaje konkrétně jde, vyplyne z následujícího popisu aplikace jednotlivých nástrojů. Jak bylo naznačeno výše, prvním z nich by měl být vždy tzv. strom hodnoty pro zákazníka.

Strom hodnoty pro zákazníka

Strom hodnoty pro zákazníka je jednou z aplikací klasického stromového diagramu, který ilustruje obvyklé rozdělení hodnoty pro zákazníka do dvou segmentů – kvality a ceny (resp. nákladů). Hlavním účelem využití stromu hodnoty pro zákazníka je to, aby byly na jedno místo soustředěny všechny podstatné informace o tom, co je pro zákazníky důležité z pohledu kvality a ceny (nákladů). Princip sestrojení stromu hodnoty pro zákazníka je patrný z následujícího obrázku. Ve všeobecnosti můžeme konstatovat, že každý dobře vytvořený strom hodnoty pro zákazníka musí být nosičem těchto zásadních informací:

  • o všech znacích kvality vybraného produktu a jejich důležitosti z pohledu zákazníků;

  • o všech položkách nákladů, jež zákazníci v souvislosti s pořízením a využíváním produktu musejí obětovat, přičemž i zde musí být rozlišena váha těchto položek;

  • o váze segmentu kvality (dále v textu ji budeme označovat wQ) a váze segmentu ceny (wC).

Princip sestrojení stromu hodnoty pro zákazníka

Fáze životního cyklu znaků kvality

V souvislosti s vymezením znaků kvality v segmentu kvality je vhodné upozornit na to, že znaky kvality mají svůj životní cyklus. Ten má podle mnohých autorů sedm základních fází, popsaných následující tabulkou:

Fáze životního cyklu znaků kvality

Fáze životního
cyklu znaku kvality
Charakteristika
fáze
Vliv na analýzu hodnoty
pro zákazníka
1. Latentní Daný znak není na první
pohled zřetelný a zákazníky
popsatelný. Je však hluboce
uložen v mysli zákazníků.
Znaky této povahy mohou
být odhaleny pouze spe-
ciálními psychologickými
průzkumy.
Tyto znaky kvality analýza
hodnoty pro zákazníka
nevyužívá, protože staví
pouze na znacích, které
zákazníci dokážou popsat.
2. Žádoucí Zákazníci si jeho potřebu
sice uvědomují, ale zatím
není ani jedním z dodava-
telů tato potřeba na trhu
uspokojována.
Byť by zákazníci tomuto
znaku dali pravděpo-
dobně velkou váhu,
analýzy hodnoty pro
zákazníky však ani
s těmito znaky nemusejí
uvažovat. Při hodnocení
úrovně vnímání tohoto
znaku jim totiž budou
chybět jakékoli zkušenosti.
3. Jedinečný Daný znak kvality nabízí
na trhu pouze jediný doda-
vatel. U zákazníků může
vzbuzovat silný pocit
pozitivního vzrušení.
Takovým znakům musí
analýza hodnoty pro
zákazníka věnovat pozor-
nost. Mohou mít i velkou
váhu z pohledu zákazníků
a rozdíl mezi úrovní
vnímání při konkurenčním
porovnávání může být
rozhodující právě ve
prospěch toho, kdo tento
znak nabízí jako první.
4. Udávající krok Obvykle jeden z dodavatelů
má při nabídce tohoto
znaku náskok, který se jiní
dodavatelé snaží eliminovat.
Může se stát klíčovým
znakem.
Tyto znaky kvality mohou
mít při analýze hodnoty
pro zákazníka velkou
váhu a úroveň jejich
vnímání tak může celkové
výsledky této analýzy
výrazně ovlivnit.
5. Klíčové Jde o znaky, jež se mohou
stát klíčové v určitých
segmentech trhu, ale
v jiných segmentech mohou
sehrávat roli nepodstatných
znaků.
Takovým znakům musí
analýza hodnoty pro
zákazníka věnovat pozor-
nost. Je však žádoucí,
aby váha znaků vždy
odrážela situaci na
konkrétním segmentu trhu.
6. Uvadající Tyto znaky jsou už "za ze-
nitem“ své přitažlivosti pro
zákazníky. V čase jejich
význam klesá.
Také těmto znakům musí
analýza hodnoty pro
zákazníka věnovat pozor-
nost, ale žádoucí je
oceňovat jejich váhu právě
v závislosti na čase
a vývoji u konkurence.
7. Základní Tyto znaky jsou všemi
dodavateli garantovány
prakticky na stejné úrovni.
Zákazníci je považují
za naprostou samozřejmost
a tím jim často nevěnují
už žádnou pozornost.
Analýza hodnoty pro
zákazníka k těmto znakům
nemusí přihlížet, protože
úroveň jejich vnímání by
měla být přibližně stejná
u všech na trhu nabíze-
ných srovnatelných
produktů.

V posledním sloupci tabulky je také uvedeno, jakou roli znaky kvality v různých fázích jejich životního cyklu hrají. Je zřejmé, že v analýzách hodnoty pro zákazníky nemusíme zvažovat ty znaky, které se nacházejí ve fázi, kdy jde o znaky latentní, žádoucí a základní. To však neznamená, že by neměly být zkoumány při jiných příležitostech, zejména pak při průzkumech budoucích požadavků zákazníků! K čemu však analýza hodnoty může přihlížet, je to, že znaky kvality obvykle procházejí všemi fázemi, od tzv. latentních až po základní: zatímco např. v jednom průzkumu vypadá určitý znak jako znak latentní, v dalším průzkumu (opakovaném např. za rok) už může mít podobu udávajícího krok. Tyto rychlé posuny jsou zřejmé ve všech oblastech, kde dochází k velmi rychlým inovacím, např. u informačních technologií a systémů.

Naslouchání hlasu zákazníka

Ve všeobecnosti je však důležité, aby i zde byla zachována podmínka tzv. naslouchání hlasu zákazníka, tzn. aby se zákazníci mohli vyjadřovat volně, v jejich vlastním jazyce. Rovněž se jeví jako vhodné, pokud by tento jazyk byl zachován i v celém dalším průběhu analýzy hodnoty pro zákazníka, což vyžaduje i od tazatelů (tedy osob, které údaje od zákazníků shromažďují) schopnost tomuto jazyku porozumět a nesnažit se laická vyjádření zákazníků přetlumočit násilně do odborného jazyka uplatňovaného např. technickými normami apod. Přístupy ke sběru údajů od zákazníků, jako jsou např. individuální rozhovory, diskuse v ohniskových skupinách, dotazníky apod., byly už také vysvětleny v části 3/5.6 této příručky, včetně analýzy jejich hlavních výhod a omezení.

Jak se konkrétně postupuje? O tom budou vypovídat následující kroky:

  1. Krok 1

    Bez ohledu na použitou techniku sběru údajů by zákazníci, zařazení do výběrového vzorku, měli být vyzváni, aby definovali ty znaky kvality, jež ovlivňují jejich vnímání vytypovaného produktu, a také aby definovali všechny položky nákladů, které na základě zkušeností musejí obětovat. V tomto případě nejde o jejich přesné peněžní vyjádření, požadováno by mělo být pouze pojmenování jednotlivých nákladových položek. Pracovníci, kteří tyto údaje shromažďují, pak musejí prověřit, zda nejsou některé znaky kvality, resp. nákladové položky duplicitní, byť byly zákazníky pojmenovány různým způsobem. Tyto duplicity je nutné odstranit tak, aby se v dalších krocích pracovalo už pouze s věrohodným seznamem znaků kvality a nákladových položek.

  2. Krok 2

    Poté jsou zákazníci vyzváni, aby vhodnou expertní metodou rozlišili váhu jednotlivých znaků kvality i jednotlivých nákladových položek. Můžeme zde např. použít některou z metod párového porovnávání, alokační metody apod. Neměli bychom ale podcenit to, abychom zákazníkům dostatečně srozumitelně vysvětlili postup při oceňování vah (tj. důležitosti) jednotlivých znaků, resp. nákladových položek.

  3. Krok 3

    Nakonec zákazníci musejí vyjádřit názor na to, co je z jejich pohledu při vnímání hodnoty důležitější, zda segment kvality nebo segment ceny (nákladů). Nejpřirozenějším způsobem je dát zákazníkům možnost vyjádřit, na kolik procent je pro ně při koupi a používání daného produktu důležitý segment kvality (schopnosti splnit jejich požadavky) a na kolik je pro ně závažná cena a další náklady spojené s využíváním produktu. Tak se např. můžeme dozvědět, že zákazníci kladou ze 60 % důraz na cenu a další nákladové položky a ze 40 % respektují kvalitu.

  4. Krok 4

    Získaná data od jednotlivých zákazníků statisticky zpracujeme, přičemž zde např. stačí, abychom vypočítali výběrové průměry vah jednotlivých znaků kvality, nákladových položek, jakož i vah wQ a wC.

  5. Krok 5

    Pak už je možné sestrojit strom hodnoty pro zákazníka.

V našem příkladu je strom hodnoty pro zákazníky měřicích zařízení na dalším obrázku.

Z tohoto obrázku je zřejmé, že uživatelé měřicích zařízení identifikovali celkem sedm znaků kvality a tři položky nákladů (včetně nákupní ceny). Jejich váha byla stanovena tím nejjednodušším alokačním způsobem: každý z 67 uživatelů zařízení dostal možnost rozdělení jednoho sta bodů mezi všechny znaky kvality a stejného počtu bodů mezi všechny položky nákladů. Bodové váhy v obrázku jsou pak průměrnými hodnotami z individuálních ocenění. Z rozdělení vah wQ a wC vyplývá, že uživatelé měřicích zařízení v průměru významně preferují jejich kvalitu před celkovými náklady.

Tvorba stromu hodnoty

Tvorbě stromu hodnoty pro zákazníka by měla být vždy věnována maximální pozornost. Další nástroje analýzy hodnoty pro zákazníka totiž už víceméně zpracovávají údaje právě ze stromu hodnoty, a tak je evidentní, že spolehlivost a validita údajů ve stromu hodnoty ovlivňují následně i celkové výsledky analýzy hodnoty pro zákazníka. Podle našich zkušeností může tvorba stromu hodnoty pro zákazníka může představovat až 80% podíl na celkové pracnosti analýzy hodnoty pro zákazníka!

Strom hodnoty pro zákazníka u měřicích zařízení

Jakmile máme k dispozici věrohodně sestrojený strom hodnoty, můžeme začít s aplikací druhého nástroje v pořadí, jímž by měl být tzv. profil kvality. Je to ve své podstatě tabulka, která slouží k analýze vnímání znaků kvality vybraným vzorkem zákazníků. Pro organizace představuje profil kvality pravděpodobně nejdůležitější nástroj analýzy hodnoty pro zákazníka vůbec, protože pracuje s aspekty a charakteristikami, jež mohou být v praxi zlepšovány, resp. upravovány s cílem povýšit své dosavadní postavení na trhu mnohem snadněji než např. ekonomickými charakteristikami (cenami) dodávaných produktů. Je to pochopitelné: zatímco změny znaků kvality jsou vždy v kompetenci organizace, která produkty na trhu nabízí, ceny produktů jsou mnohdy ovlivňovány i faktory, na něž dodavatel nemá prakticky žádný vliv – jedním z nich je např. koupěschopnost obyvatelstva, ochota nakupovat apod. V profilu kvality obecně využíváme tyto údaje ze stromu hodnoty:

  • seznam znaků kvality,

  • váhy jednotlivých znaků kvality.

Nově pak zde zaznamenáváme výsledky zkoumání toho, jak zákazníci vnímají jednotlivé znaky kvality u "našeho“ produktu, a také minimálně u jednoho "konkurenčního“ produktu. Každý profil kvality by tedy měl mít v tabulkové podobě minimálně 6 sloupců. Výstupem práce s daty v profilu kvality musí být stanovení tzv. ukazatele kvality vnímané trhem, jenž bude dále označován jako UQ. Celý postup práce s profilem kvality objasníme hned na našem příkladu analýzy hodnoty pro zákazníka u dvou typů měřicích zařízení, jehož výsledná podoba je na dalším obrázku. Sloupce jsou zde očíslovány od (1) do (6).

Při sestavování profilu kvality dodržujeme následující kroky:

  1. Krok 1

    Do sloupce (1) přepíšeme ze stromu hodnoty všechny tam definované znaky kvality. V našem příkladu se jedná tedy o soubor znaků od stability měřicího systému až po výcvik obsluhy.

  2. Krok 2

    Do sloupce (2) přepíšeme ze stromu hodnoty bodovou váhu jednotlivých znaků kvality. Např. u stability měřicího systému jde o váhu 29,07 bodu apod.

  3. Krok 3

    Do sloupce (3) profilu kvality se zaznamenají průměrné hodnoty úrovně vnímání jednotlivých znaků kvality u "našeho produktu“ – v našem případě to bude typ měřicího zařízení A.

  4. Krok 4

    Do sloupce (4) se podobně zaznamenají průměrné hodnoty úrovně vnímání jednotlivých znaků kvality u "produktu konkurence“ – v našem případě to bude typ měřicího zařízení B.

    K tomu, abychom hodnoty pro sloupce (3) a (4) získali, musíme vyzvat

Nahrávám...
Nahrávám...