dnes je 14.8.2022

Input:

Hodnocení zaměstnanců

13.10.2008, , Zdroj: Verlag Dashöfer

4.4.1
Hodnocení zaměstnanců

PhDr. Vladimír Hřebíček

Individuální hodnocení zaměstnanců a systém hodnocení

Pojem hodnocení je používán pro činnosti realizované bezprostředním nadřízeným, které oceňují aktivity zaměstnanců související s jejich pracovním zařazením a výkonem jejich práce.

Hodnocení je realizováno pomocí různých metod, ale řízení lidských zdrojů vyžaduje, aby tento proces probíhal v rámci určitých principů, které zajišťují spravedlnost a účinnost výsledků.

Pravidelné hodnocení zaměstnanců je spíše záležitostí pokročilejších podniků a v řadě malých a středních podniků se pravděpodobně neuskutečňuje vůbec nebo hodně formálně.

Důležitost hodnocení se stále zvyšuje. Podniky, které se rozhodly tuto metodu aplikovat, v ní vidí příležitost pro systematickou komunikaci mezi nadřízenými a podřízenými, jejímž smyslem je poskytování zpětné vazby pracovníkům. Hodnocení může přinášet důležité informace související například s rozvojem pracovníků, jejich motivací a případně mohou mít přímou souvislost s odměňováním. V posledních letech však hovoří odborníci v oblasti řízení lidských zdrojů o tom, že by hodnocení zaměstnanců nemělo mít přímou vazbu na finanční odměňování hodnocených zaměstnanců. Praxe je však taková, že stále mnoho manažerů raději provádí hodnocení, při němž mohou zaměstnanci poskytnout finanční pobídku nebo vůči němu uplatnit sankci.

Systémem hodnocení budeme označovat souhrn pravidel a technik, které jsou aplikovány v daném podniku nebo instituci

Systém hodnocení zaměstnanců by měl sloužit k rozvoji zaměstnanců organizace a k posuzování jejich výkonnosti. Jeho cílem je tuto výkonnost zvyšovat a poskytovat zaměstnancům i organizaci zpětnou vazbu o jejich práci a zlepšovat vzájemnou komunikaci mezi různými stupni řízení.
Hodnocením zaměstnanců naplňují vedoucí pracovníci povinnost, jež pro ně vyplývá ze zákoníku práce.

V podnicích usilujících o zavedení některé z podob TQM - totálního managementu kvality, například podle modelu EFQM (evropský model), pomáhá hodnocení zaměstnanců k získávání objektivních informací o spokojenosti lidí v podniku, stává se nástrojem řízení a poskytuje zpětnou vazbu pro management i hodnocené zaměstnance.

Cíle hodnocení zaměstnanců a manažerů

  1. Cíle systému hodnocení s přímým dopadem:

    Systém hodnocení má několik cílů s okamžitým dopadem, které jsou realizovány v průběhu hodnoticího pohovoru:

    • upřesnění informací spojených s pracovním místem a kvalitou práce podřízeného zaměstnance na tomto místě,

    • vypracování bilance o stupni splnění pracovních cílů předcházejícího roku a určení cílů pro rok následující,

    • diskuse o možnostech a potřebách vývoje zaměstnance, například přeložení na jiné pracovní místo nebo jeho povýšení, identifikace potřeb školení a rozvoje pro zaměstnance a manažery,

    • případně náměty podřízeného pro zlepšení situace na pracovišti nebo vysvětlení některých postojů zaměstnance.

  2. Dlouhodobé cíle systému hodnocení zaměstnanců a manažerů:

    Dlouhodobé cíle systému hodnocení zaměstnanců a manažerů jsou realizovány jako výsledek hodnoticího pohovoru, jehož závěry jsou používány jako:

    • základ informací používaných nadřízenými a personalisty při rozdělování ročních prémií, při rozhodování o individualizovaných prvcích odměňování nebo při rozhodování o ročním zvyšování platů,

    • zdroj informací pro nadřízené a personalisty při vypracování plánu rozvoje zaměstnanců,

    • kritérium pro případné rozhodnutí o novém popisu pracovního místa,

    • základ při rozhodování o možném převedení hodnoceného na jiné místo v rámci podniku - povýšení nebo přeložení,

    • doporučení při hodnocení vedoucích pracovníků. Oceňování zaměstnance, který je vedoucím pracovníkem, zahrnuje i hodnocení kvality jeho procesu řízení spolupracovníků. Výsledky hodnocení jeho podřízených jsou v tomto směru používány jako důležitý zdroj informací.

  3. Nepřímé cíle systému hodnocení zaměstnanců a manažerů:

    Umožnit zaměstnanci a jeho nadřízenému setkat se minimálně jednou za rok v podmínkách, které umožňují určitý odstup od každodenního tlaku pracovních povinností.

    Dát k dispozici novému nástupci souhrnnou informační bázi, která mu umožní rychle poznat své nové spolupracovníky. Výsledky hodnocení zaměstnanců jsou použitelné v průběhu prvních kontaktních pohovorů. Je však samozřejmé, že nesmějí být nikdy používány jako jediný zdroj informací, vzhledem k možné subjektivitě hodnocení každého manažera.

    Dát k dispozici oddělení řízení lidských zdrojů informační bázi, která mu umožní plánovité řízení lidských zdrojů. Do této kategorie je také možno zařadit přehled o veškerých kompetencích jedinců firmy.

    Předat podřízeným zaměstnancům informace a signály, které jsou nezbytné pro pochopení cílů a vývoje firmy a mají konkrétní dopady na každodenní úkoly.

    Umožnit vedoucímu pracovníkovi lépe pochopit motivaci podřízených, za které je zodpovědný.

    Snížit pocit dvojsmyslnosti nebo nejasností, který může existovat mezi nadřízeným a podřízeným, pokud jde o chápání různých rozhodnutí vedoucího.

    Dát podnět manažerovi k novému chování, založenému na novém pojetí řízení lidských zdrojů a managementu jakosti, a ne pouze (jak je to stále ještě běžné) přistupovat k zaměstnavatelům jako k vykonavatelům příkazů.

    Disponovat informacemi použitelnými v případě eventuálního zahájení disciplinárního řízení.

Typy hodnocení zaměstnanců a manažerů

Existují různé typy hodnocení zaměstnanců, závislé na tom, co je objektem hodnocení. Historicky se často hodnocení měnilo a přecházelo z jednoho typu do druhého:

  • hodnocení celkové se slabým strukturováním práce zaměstnance: Tato forma hodnocení je používána zejména pro státní zaměstnance. Obvykle se provádí pomocí různých hodnoticích škál a stupnic;

  • hodnocení psychologických rysů a chování zaměstnanců: Jsou motivováni? Jsou spolehliví? Jsou seriózní? Jsou dochvilní? Jsou loajální k firmě? atd.;

  • hodnocení výsledků práce, kterých zaměstnanec dosáhl. Často se provádí jako srovnávání s cíli, které mu byly zadány;

  • hodnocení možností vývoje zaměstnanců: Na jaký typ pracovního místa by mohli být v budoucnosti zařazeni?

Velmi dlouho byly při hodnocení používány pouze první dva popsané typy. Americký vliv a systém řízení pomocí cílů později posílil hodnocení pracovních výsledků a výkonnosti zaměstnanců. Další formy hodnocení, které se vyskytují spíše experimentálně, spočívají v tom, že zaměstnanci jsou kromě svého nadřízeného hodnoceni i kolegy nebo vedoucí pracovníci jsou anonymně hodnoceni formou dotazníků svými podřízenými.

Součástí hodnocení zaměstnanců může být i dotazník pro sebehodnocení, který si vyplňují hodnocení zaměstnanci, a během pohovoru se jejich sebehodnocení porovnává s hodnocením nadřízeného, který vyplňoval podobný dotazník.

V každém případě je zajímavé upřesnit jednotlivé dimenze, které patří do procesu hodnocení, a jeho vazby na pracovní místa spolupracovníků.

Dimenze procesu hodnocení

Dimenze procesu hodnocení:
  • znalosti zaměstnance,

  • používané schopnosti,

  • projevy charakteru (osobnost),

  • schopnost týmové spolupráce,

  • používané know-how,

  • dosažené výsledky,

  • projevy motivace.

Je zřejmé, že některé z citovaných prvků hodnocení jsou vcelku objektivní, některé mohou být posuzovány a měřeny (znalosti,

Nahrávám...
Nahrávám...