3.6.4
Kritické faktory úspěšnosti sebehodnocení
Doc. Ing. Alois Fiala, CSc., Ing. Monika Becková a kolektiv autorů
Ze zkušeností s realizací některých projektů sebehodnocení v českých organizacích, jakož i z předchozího textu je možné odvodit některé základní předpoklady a kritické faktory úspěšnosti sebehodnocení. Dovolíme si upozornit alespoň na některé z nich:
a) Zcela zásadním faktorem úspěšnosti sebehodnocení je to, aby vedení příslušné organizace bylo hluboce přesvědčeno o užitečnosti a výhodnosti sebehodnocení pro další existenci organizace. K tomuto přesvědčení může přispět alespoň základní seznámení s podstatou a mechanismy sebehodnocení, jakož i ilustrace jeho využití např. některými jinými organizacemi. S vnitřním přesvědčením vrcholového vedení organizací o potřebě sebehodnocení však úzce souvisejí i následující dva předpoklady.
b) Vrcholové vedení všech typů organizací si musí být vědomo toho, že jakákoliv organizace bude mít skutečně vždy dostatek oblastí k dalšímu zlepšování výkonnosti a některé z nich nemusejí být z mnoha důvodů (typickým jsou např. tzv. "profesní slepota“, dlouhodobé stereotypy v chování a jednání lidí atd.) zřetelné na první pohled. Právě sebehodnocení je metodou, která tyto oblasti dokáže naprosto objektivně identifikovat.
c) V praxi je velmi osvědčeným stimulem k prvním cyklům sebehodnocení, pokud na jejich výhodnost a účinnost upozorní některé z externích zainteresovaných stran (např. dodavatelé nebo odběratelé), které se sebehodnocením už mají pozitivní zkušenosti. Takový vnější impulz může nastartovat i velmi významné vnitřní mechanismy zlepšování a změn.
d) Všechny organizace, jež to se sebehodnocením myslí skutečně vážně, by měly systematicky a plánovaně investovat do výcviku dostatečného počtu interních posuzovatelů. Jejich výběr by měl zohledňovat zejména ochotu dělat něco nad rámec svých povinností a také určité charakterové a mentální vlastnosti. Tomuto výcviku by měla být věnována patřičná péče a pozornost by měla být zaměřena na skutečný trénink, ne na pouhé seznámení s postupy sebehodnocení. Zejména první cyklus sebehodnocení by měl být všemi zúčastněnými chápán především jako nástroj učení se jak posuzovatelů, tak i všech dalších zaměstnanců organizace, její vrcholové vedení nevyjímaje.
e) Každé sebehodnocení musí být úzce provázáno s realizací projektů zlepšování! Dříve uvedený obrázek etap sebehodnocení na to ostatně upozorňuje. Pouhé odhalení slabých stránek nestačí – je veskrze samoúčelné, pokud by vedením organizací nebylo na zjištění v sebehodnotících zprávách reagováno přijetím rozhodnutí o naprosto konkrétních projektech zlepšování. Dá se předpokládat, že by tyto projekty nemusely pohlcovat vysoké finanční výdaje, protože by byly vesměs orientovány na zdokonalování systémů managementu a na zvyšování výkonnosti jednotlivých procesů v organizacích.
f) Žádné sebehodnocení nemůže být efektivní bez aplikace základních principů, mezi nimiž nesmí chybět:
