Přednosti, nevýhody a problémy metody BSC - shrnutí

15.5.5

Přednosti, nevýhody a problémy metody BSC - shrnutí

Ing. Aleš Kostelka

 NahoruPřednosti

Přednosti:

• Metoda uplatňuje celostní (holistický) a integrující přístup.

• Je pomocníkem při zavádění a realizaci strategie, zejména u organizací, které mají se zpracováním strategie méně zkušeností nebo mají omezené kapacity pro tento úkol.

• Pomáhá hledat správné strategické cíle určováním příčin a následků jednotlivých jevů.

• Pokrývá měřením i nefinanční oblasti a přivádí firmy ke komplexnějšímu pohledu a z toho vyplývajících akcí (doplňuje do řízeného celku měkké faktory, staví nefinanční ukazatele na roveň finančním).

• Omezuje množství údajů předkládaných vrcholovým manažerům a tím přispívá k rychlejší reakci na odchylky při realizaci strategie.

• Díky vzájemně souvisejícímu a strukturovanému systému měřítek pomáhá propojit operativní a strategický informační systém a tím pomáhá překonat obvyklou propast mezi operativou a strategií.

• Široká mezinárodní marketingová propagace metody snižuje odpor lidí při zavádění metody.

• Pro náročné aplikace existuje softwarová podpora. Dodavatelé SW často využívají své běžné systémy restrukturované do formy BSC.

• Přivádí organizace k rozšíření účelného měření i bez samotného zavedení BSC, podporuje řízení na základě faktů.

 NahoruNevýhody

Nevýhody:

• Požadavek na stanovení řetězce příčin a následků může vést k jejich intuitivnímu stanovení a k chybám.

• Může nastat efekt "císařových nových šatů“ - u firem, kde je měření v základních oblastech uspokojivě prováděno a je šito na firemní potřeby, ale metodu BSC chtějí přesto autoritativní vedoucí zavést, se podřízení mohou obávat říci, že "císař žádné šaty nemá“. Novost šatů je často podporována obvyklým marketingovým tahem - novostí názvosloví.

• Metoda je pro menší organizace relativně složitá - zavádění může zůstat napůl cesty a oslabí důvěru personálu v racionalitu nových metod.

 NahoruProblémy

Problémy:

• Používané pojmy jako perspektivy, procesy a učení se a růst mohou vést k nejasnostem a obtížnému vymezení hranic.
  Učení se a růst bývá někdy označováno jako inovace a učení, procesy jako vnitřní procesy a podobně. Lidé, kteří detailně neprostudovali "návod“, budou mít v českém jazykovém prostředí s vymezením jednotlivých oblastí, jak je stanovuje metoda, potíže. Otázka je, zda i důkladné seznámení se s metodou tyto potíže odstraní. Není to jen problém překladu z angličtiny do češtiny. Nic na tom nemění možnost přidat i nějakou další perspektivu (např. "environment“).
  Např. inovace a učení můžeme považovat rovněž i za vnitřní proces. Mimo to sloučit učení a růst do jedné kategorie jistě způsobí pochyby, o růst čeho se vlastně jedná.
  Co se týče finanční perspektivy, jde o procesy, kde se hodnotově transformuje hmota nebo informace (a to jsou v podstatě všechny procesy ve firmě!), nebo jde v podstatě o výsledné firemní finanční ukazatele s jejich konkrétními hodnotami? V druhém případě myslíme výsledné za firmu, nikoliv výsledné jako finančně ohodnocený výstup ze zvoleného jednotlivého procesu. Hodnotovými (finančními) ukazateli můžeme vyjádřit i to, co se odehrává se zákazníky. Zákazníků se týká např. i zlepšení marketingu (noví lidé, školení, nové metody). Zařadili bychom sledovanou věc do perspektivy finanční nebo do zákaznické? Nebo do učení se a růstu? Stejným způsobem se můžeme ptát na procesy třeba ve výrobě nebo projekci. A co třeba metoda trvalého zlepšování? Můžeme ji považovat za strategický proces - kam ji zařadíme?
  Není to v konkrétnu docela zmatek? Není nakonec rozčlenění na perspektivy nesystémové a působící zbytečné zmatky?
  Jsou tyto nejasnosti skutečně jen formálního rázu?

 NahoruDalší poznámky

Další poznámky:

• Firmy, které se dosud málo zabývaly měřením procesů, málo nebo vůbec tvorbou a realizací strategie a také nedostatečně svým vztahem k zákazníkům (mohou to být např. některé organizace státní správy), budou zřejmě považovat metodu BSC za novou a přínosnou.

• Firmám, které mají formulovanou strategii, u kterých má měření výkonnosti svou tradici a je propracované i pro úroveň strategických úkolů, nepřinese metoda BSC zřejmě žádné zásadní novinky.

• Existují druhy organizací, které sice slouží zákazníkům, ale u kterých není kvalita této služby přímo spojena s platbami za poskytované služby. Obecně je to tam, kde není přímý zákazník zároveň přímým plátcem. Podobným případem jsou organizace s monopolním postavením a ceníkem daným direktivně (např. notáři). U těchto typů organizací není v zákaznické perspektivě měření dostatečně vyvinuto, ne-li přímo zanedbáváno. Děje se tak např. u škol nebo u zdravotnických zařízení. Nedostatečná orientace na zákazníka je v těchto případech prioritně problémem principu oddělení plateb od zákazníků, až druhotně může být problém způsoben případnou neochotou nebo nedostatečným výcvikem personálu. Přijetí principů BSC těmito organizacemi (školy, zdravotnická zařízení, úřady) kvalitě jejich práce napomůže.

• Zlepšení vlivem efektu Hawthorn.
  Míra přínosu metody BSC závisí především na výchozích podmínkách dané firmy, které ovlivňují mj. využití výhod a potlačení nevýhod metody (jsou popsány výše). Zlepšení stavu někdy nastane vlivem tzv. Hawthornského efektu.
  Tento fenomén dostal své jméno podle četných experimentů prováděných na skupině výrobních pracovníků a pracovnic ve dvacátých a třicátých letech minulého století ve firmě Western Electric v Hawthorne v USA. Experimenty ukázaly, že bez ohledu na úroveň osvětlení (nahoru i dolů) produktivita postupně rostla.
  Podstatou bylo zjištění (zjednodušeně řečeno), že když je daná činnost měřena, bez ohledu na technické podmínky nastává zlepšování výkonu.
  Tento efekt se může projevit i při zavádění nových metod včetně BSC, kdy má vliv na lepší výkon lidí ne metoda samotná, ale zvýšená pozornost věnovaná nové věci včetně nových objektů měření. Hawthornský efekt se však obvykle časem snižuje.

 NahoruJak souvisí metoda BSC se systémem jakosti?

Jak souvisí metoda BSC se systémem jakosti?

Otázka by mohla znít přesněji - jak souvisí zásady BSC se zásadami tvorby systému jakosti? Systém jakosti má svá pravidla: Mimo jiné vše, co se děje ve firmě, se dá rozčlenit na procesy, z nichž každý má své vstupy a výstupy. Toto členění má jasná kritéria a je jednoznačné. Vstupy a výstupy mají stanoveny požadavky na jakost a jsou měřitelné. Kdy nemá měření smysl, případněkdy požadavky stanoveny nejsou, ponechme stranou. Měřením se zjišťuje odchylka skutečnosti od požadavku a vyvozují se případné korekční akce.

Vstupy a výstupy jakožto měřené veličiny lze rozčlenit metodou ABC podle důležitosti na podstatné, tj. na skupinu A, a na ostatní (skupiny B a C).

Míněno ABC podle Pareta, nikoliv ABC jako zkratka Acivity Based Costing.

Teď už jsme sice mimo systém jakosti, ale nikoliv mimo systémový způsob řešení problémů. Proto pokračujme ve stejném duchu.

Důležitost chápejme účelově. Důležitost pro majitele, důležitost pro management, důležitost pro strategii (pro dlouhodobé cíle) či operativní řízení (pro krátkodobé cíle). Co je důležité pro jednu úroveň řízení, nemusí být podstatné pro jinou úroveň atd. Měřené důležité vstupy a výstupy tvoří informační systém firmy, přesněji jeho součást (k informačnímu systému patří i metody a prostředky zpracování informací).

Uvedený popis vedený zásadami systému jakosti má obhajitelnou a pochopitelnou logiku, která je konzistentní (bezrozporná) s rozšířenými principy i názvoslovím. Má podnítit pouze k tomu, abychom kriticky srovnávali různé přístupy a učinili si závěry o vhodném postupu pomocí vlastní hlavy.

 NahoruProč se BSC tak rozšířila?

Proč se BSC tak rozšířila?

Mnozí manažeři BSC znají, většinou ne však důkladně. Ti, kteří říkají, že BSC v organizaci používají, většinou myslí, že používají kombinaci finančních a nefinančních (naturálních) ukazatelů prezentovaných v nějakém …