dnes je 4.10.2022

Input:

Proč měřit

11.4.2008, , Zdroj: Verlag Dashöfer

15.4.1
Proč měřit

Ing. Aleš Kostelka

Otázky

V souvislosti s měřením v ekonomických procesech se naskýtá řada otázek. Co konkrétně měřit? A proč? Jaká měřítka, jaké indikátory je vhodné použít? Potřebujeme číselné řady s účetní přesností, nebo stačí verbální ujištění, že je vývoj kladný? Nebo něco mezi tím? Bude mít naše měření žádoucí efekt? Budou vstupní data spolehlivá? Ušít si kabát sám nebo si ho koupit?

Potřebujeme ověřený průkaz spolehlivosti vstupních dat, nebo se stačí spolehnout na důvěryhodné lidi? Do jaké šířky a hloubky potřebujeme měřit? potřebujeme skutečně měřit co nejvíce - podle hesla "co neměříš, neřídíš“? Co všechno musíme řídit? co nemusíme řídit? Nestačí nám pouze výběrové informace? (Pro přátele statistiky: nestačí určit pouze výběrový soubor a pracovat pouze s ním?)

Rozčlenění problému

Jsme schopni dané informace vnímat? Vidíme ještě pro stromy les? Umíme používat statistiku? Co bychom z ní měli znát? Kolik času a peněz nás měření stojí? Jsme schopni zjištěná data využít pro rozhodování? Nebo naopak, nechybí nám pro rozhodování podstatné informace?

Je toho pohromadě trochu moc, proto si zkusme problém rozčlenit a postupovat metodicky.

  • Zamysleme se nejprve nad rozhodovacími pravomocemi (viz Jak měřit).

  • Dále hledejme pravidla, jak stanovit pro rozhodování potřebné informace (viz Užitek z měření a škody z neměření).

  • Teprve potom přemýšlejme nad měřením (v dalších kapitolách).

Vždy si ale klaďme otázku proč? Čeho tím dosáhneme? Jaké zlepšení nastane? A jsme schopni zlepšení změřit?

Poslední otázka, v tomto případě s následnou odpovědí:

Co máme na mysli ekonomickým procesem (přesněji řečeno procesem v ekonomice)?

Odpověď

Proces obecně je definován jako činnost, měnící hmotné nebo informační vstupy na hmotné nebo informační výstupy. Dále je stanoveno, že vstupy jsou (jasně) definovány atd.

Procesem nejvyšší obecnosti pro firmu je produkce výrobků a služeb. Produktem může být také pouze služba. Celkový proces se rozkládá na procesy nižších úrovní. Každá úroveň procesu má své vstupy a výstupy.

Odlišnost a potíž v praktických firemní procesech je v tom, že vstupy nejsou vždy definovány jasně. Ne že bychom je nechtěli definovat. Víme dobře (i když někdy ne zcela dokonale) o nakupovaných materiálech, penězích, energiích atd. Ale některé vstupy nejsou přesně změřeny, chování lidí (je to také vstup) je mnohdy jiné než žádoucí, informace o trhu a konkurenci jsou neúplné.

Vidíme, že vstupy nejsou dokonale definovány, některé vstupy jsou náhodné (mají tzv. stochastický charakter), další nemusí být někdy známé.

Proto odlišujeme proces definovaný obvyklým způsobem od ekonomického procesu.

Ekonomické procesy obsahují prvek nejistoty, jsou někdy trochu rozmlžené (fuzzy).

Nejprve stanovit rozhodovací pravomoci

Dříve než začneme uvažovat o měření, musíme uvažovat o rozhodování, přesněji řečeno o rozhodovacích pravomocech. Rozhodování je součástí řízení. Řídit znamená mít možnost (a povinnost) o dané věci rozhodovat, nikoliv jevy jen sledovat a skladovat o nich data. Musíme vědět, kdo a o čem má povinnost nebo možnost rozhodovat.

Rozhodnutí dělají lidé, od jednoho člověka až po velké skupiny. U nejjednoduššího případu "one man company“ (společnost o jednom člověku) není pochyb o tom, kdo rozhoduje, ale i on musí vědět, o čem rozhoduje a co nechá být. V opačném extrému, ve velkých nadnárodních společnostech s mnoha organizačními útvary, jsou stanovena složitá pravidla určující rozhodovací pravomoci jednotlivých organizačních útvarů. U všech alespoň trochu větších firem by rozhodovací pravomoci měly být dány postavením v organizační struktuře a s tím souvisejícími pravidly.

Neujasněné pravomoce

Musí být nepochybně jasno, kdo má jaké rozhodovací pravomoci (a možnosti), a teprve potom je možno z toho odvodit informační potřebu (do ní patří i měřené veličiny) pro dané funkční místo nebo útvar. Nejasné rozhodovací pravomoci mohou být často kořenovou příčinou (prapříčinou) vážných potíží.

Neujasněné rozhodovací pravomoci také způsobují nedobré interpersonální vztahy. Při neujasněných pravomocech silní jedinci zaberou volné rozhodovací pole bez ohledu na logickou dělbu práce. Naopak lidé příliš opatrní a alibističtí nečiní rozhodnutí ani v případech, kdy to situace urgentně vyžaduje.

Poznamenejme ovšem, že ne všechny situace se dají předem ošetřit, potom musí rozhodnout nadřízený.

Uveďme pro poučení i pobavení příklad, kdy nižší vedoucí přišli za svým společným nadřízeným, aby rozhodl v určité věci, která byla v jejich kompetenci. Nadřízený jim odpověděl: Pánové, já o tom sice téměř nic nevím, ale pokud nejste schopni rozhodnout vy, já rozhodnu. Následkům se ale pak nedivte.

Poučení: pokud tomu nebrání jiné okolnosti, nechejme rozhodnutí na tom nejnižším stupni, který má pro rozhodnutí dostatek informací.

Zdůrazněme ještě jednou, že bez ohledu na velikost firmy, druh podnikání a jiné okolnosti je nutné nejprve stanovit rozhodovací pravomoci a teprve potom k nim přiřadit informace pro rozhodování potřebné. Přiřadit informace znamená vyhledat je ze stávajícího systému nebo je nově zjistit.

Systémy jakosti vyžadují dodržení principu stanovení pravomocí (a zodpovědností). Konkrétně požadavkem na stanovení organizačního schématu a v tzv. maticích zodpovědnosti. Také řízená dokumentace požadavek splňuje.

Nutnost zjištění potřeby informací

Jak určit potřebu informací žádoucích pro rozhodování, do jaké šíře a jaké hloubky jít, záleží na charakteru daného problému a konkrétní situaci. Některé situace jsou snadné, u nich nepotřebujeme dělat zvláštní analýzu. Na straně druhé, případy typu rozhodování o investicích, průniku na nové trhy, změn produktů apod. jsou složitější.

Abychom zjistili, jaké informace pro složitá rozhodnutí potřebujeme, je nutné zjistit, co všechno má na řešenou situaci vliv. Přímé vlivy jsou většinou zřejmé. U nepřímých vlivů musíme rozmotat řetěz příčin a následků a jít proti jejich proudu až do tzv. kořenových příčin. Řetěz příčin a následků může být lineární, stromový nebo síťový.

Lineární většinou nebývá, jeden následek mívá několik příčin, ty zase mají více svých příčin atd. Stromová struktura se rozčleňuje od kmene k jednotlivým větvím. Struktura příčin a následků může být také síťová, tzn. že např. příčina 3. úrovně může mít vliv na následek 2. úrovně a zároveň jinou intenzitou na následek 1. úrovně.

Při postupu od kmene ke kořenům (které bývají v praxi propletené) se však musíme zastavit na úrovni, na které můžeme ještě zasahovat. Nemůžeme, obrazně řečeno, skončit až u Adama a Evy. Např. je sice možné analyzovat vliv zákonů na pracovní morálku, ale na pozici vedoucího provozu to nemá smysl.

Pro úplnost ještě uveďme, že pro rozhodování potřebujeme také informace typu plánu, norem, cílů, které chceme dosáhnout. Zde nemusíme složitě analyzovat příčiny a následky, proto se zde touto skupinou informací zabývat nebudeme.

Ishikawův diagram

Vhodnou pomůckou při zjišťování příčin a následků je známý Ishikawův diagram (rybí kost). Diagram má stromovou strukturu. Síťovou strukturu je možné v tomto diagramu postihnout také - zařazením jedné a téže příčiny do více nadřazených větví (příčin).

Na obrázku níže je Ishikawovým diagramem znázorněna reálná situace. Úkolem bylo stanovit faktory (příčiny) mající vliv na produktivitu tavírny v konkrétní slévárně. Tyto faktory byly analyzovány a následně stanovena opatření ke zvýšení produktivity.

Jednotlivé faktory vlivu na produktivitu znázorněné na diagramu byly následně oceněny mírou závažnosti číslicemi 1 - 5 (1 jako nejzávažnější, 5 jako nejméně závažný faktor) a byla stanovena případná potřeba jejich měření (zlepšení stávajícího nebo zavedení nového).

Ocenění míry závažnosti jednotlivých faktorů je možné udělat na základě zkušenosti, případně teoretických vědomostí. Při stanovování závažnosti pomocí zkušenosti zapojíme v důležitých a zároveň nejasných případech pokud možno několik lidí, kteří problém znají a kteří nezávisle na sobě ocenění provedou. Důležité je vyhnout se vzájemnému ovlivňování hodnotitelů. Pokud se toto ocenění děje (obvykle) na společné poradě, potom pozor na skupinové myšlení, které může vést k chybným výsledkům. Z individuálních ocenění uděláme vhodným způsobem (například prostým průměrem) ocenění výsledné.

Při snaze o exaktní výběr faktorů, které bychom měli začít měřit, zjistíme, že mnoho prostoru pro to není. Zase musíme vyjít z nějakých výsledků prvotních měření faktorů, které jsme na začátku vybrali na základě zkušenosti, náhodně či intuitivně.

Popsaný postup (tedy postup na základě zkušenosti) výběru faktorů pro měření ilustruje zkráceně následující tabulka.

Hledání měřených faktorů.

                               
FAKTOR ZÁVAŽNOST   DOSAVADNÍ MĚŘENÍ        MĚŘENÍ
uspokojivé neuspokojivé zavést zlepšit
Provozuschopnost pece 1xx
Náklady na vstupní materiál 1 x
Motivace lidí 1x x
Znalosti lidí 3neměřeno x
Dostupnost surovin 5neměřeno neměřit *
Atd.

Samozřejmě není nutné všechno vtěsnat do diagramů, tabulek a schémat. Problémy je možné vyjadřovat neformalizovaně.

Přesto však má formalizované vyjádření převahu výhod, zejména je-li standardizováno:

  • Je to jednoznačně dobrá sdělnost pro více řešitelů i dalších uživatelů. Tito lidé si nemusí ani jazykově dokonale rozumět a přesto bez velkých potíží pochopí, o co jde.

  • Standardizovaná forma je také vlastně určitým předzpracovaným návodem na řešení.

  • Při řešení složitějších problémů dodává standardizovaná forma určitých jeho částí do řešení standardní moduly obdobně, jako jsou používány standardní strojírenské součásti do celého stroje (srovnej dokumentaci jakosti, kde jsou určité moduly srozumitelné pro kohokoliv jen trochu informovaného, ať je z USA, Maďarska nebo České republiky).

Kdo se setkal se záznamem problémů ve formě tzv. map mysli, bude asi souhlasit, že Ishikawův diagram je vlastně podmnožinou této formy.

Zobecnění pro praxi je následující: Pro opakující se procesy zaveďme v co největší míře standardizovanou formu zobrazení informací a především standardizovaný způsob řešení.

Před použitím standardizovaného postupu řešení je nutné ale rozpoznat situace, pro které se tento předhotovený způsob řešení nehodí. Těchto situací je sice menšina, připadají v úvahu při výskytu nových druhů problémů a při změně kontinuálního vývoje ve vývoj přelomový.

Co se týče formy, zaveďme (zjednodušeně řečeno) standardizované formuláře v papírové i elektronické podobě. Jde o logické uspořádání opakujících se informací stále stejným způsobem, ať jsou v plánech, výsledcích, rozborech aj. Není nutné např. u různých dokladů hledat počátek nebo konec jejich platnosti nebo datum zpracování vždy na různých místech, pokud to tam vůbec je.

U dokumentace jakosti je v rámci jedné firmy tato zásada vžitá, je dobré ji rozšířit na veškeré firemní dokumenty. bylo by praktické formu přenášených informací postupně "globalizovat“.

Např. záznam o řešení neshody by měl být obsahově stejný a mohl by být shodný i formou pro interní potřebu českého výrobce i pro jeho zákazníka v Německu. Usnadní to oboustranně komunikaci a zákazníka to potěší.

Další příklad: V elektronickém systému EDIFACT pro komunikaci mezi obchodními partnery musí mít stejnou formu (uspořádání dat) všechny přenášené soubory, např. i faktura. (Jinak by si software dodavatele a zákazníka nerozuměl.)

Častým neduhem při rozhodování je přebytek dat o jevech, o kterých nerozhodujeme, a nedostatek dat o procesech, které skutečně ovlivňujeme.

Přebytek dat musíme buď protrpět selektivním čtením daných podkladů, nebo data podrobit "rafinaci“ (vyčištění). Selektivní čtení výkazů je možné, avšak v případech, kdy např. ze stovek údajů jich potřebujeme opakovaně jen několik, je lepší věnovat čas úpravě daného podkladu.

Dalším častým neduhem je dostatek a někdy až přebytek dat o ekonomických výsledcích, zároveň ale provázený nedostatkem dat o příčinách měřených výsledků.

Sdělit vedoucímu obchodního oddělení, že má jeho útvar od začátku roku ztrátu 0,655 milionů Kč a že s tím musí něco dělat, pro něho není velkou pomocí. Pro svou práci potřebuje mj. vědět, na kterých produktech, kterých aktivitách a kterých zákaznících ztráta je a jak je v jednotlivých případech velká.

Při určování informací potřebných pro rozhodování respektujme omezení toho druhu, že některé informace bychom sice chtěli znát, ale nejsou a nebudou dostupné proto, že by to bylo příliš drahé, příliš časově náročné apod.

Proto hovoříme o:

  • rozhodování za jistoty (známe všechny faktory a ty se vyskytují se 100% jistotou),

  • rozhodování za rizika (víme, které faktory se mohou vyskytnout, a jsme schopni ocenit pravděpodobnost jejich výskytu, pravděpodobnost je menší než 100 %),

  • rozhodování za neurčitosti (víme, že mohou působit faktory nám neznámé, totéž řečeno slovníkem pravděpodobnosti: pravděpodobnost výskytu faktorů nejsme schopni určit).

Toto rozdělení je možno udělat precizněji, pro náš účel je však důležité si uvědomit prvek rizika a případně i nejistoty a v projektech a plánech s ním v případě potřeby počítat. Ne pokrčením ramen, že něco nevyšlo, ale například takto:

  • v důležitých případech rizika sepíšeme,

  • oceníme je podle míry případné škody a pravděpodobnosti výskytu,

  • k nim přiřadíme akce na snížení jejich účinku.

Více o rizicích zde rozvíjet nebudeme, předmětem se zabývá rizikový management.

Proč informace měřit, které, kdy a jak?

Po vyjasnění rozhodovacích pravomocí a k tomu příslušných informací se můžeme již zabývat problémem měření informací.

Proč měřit?

Všeobecné volání po měření prezentované v manažerské literatuře a prosazované řadou poradenských firem má své oprávněné důvody. Znát vývoj (= měřit) toho, co řídíme, je samozřejmě nutné. Bez nějaké formy měření nejsme schopni zjistit, jak se situace mění, jak jsme ji ovlivnili, jaké jsou výsledky našeho řízení.

Uveďme si možné důvody pro měření výkonnosti (hodnocení výkonnosti je předmětem naší viz 15) a poznamenejme zároveň, že většina z nich pro měření v ekonomických procesech platí obecněji.

Nejobecnějším důvodem měření je umožnit

Nahrávám...
Nahrávám...