Rámcový postup implementace integrovaných systémů řízení

3.3.3 Rámcový postup implementace integrovaných systémů řízení

Prof. Ing. Jaroslav Nenadál,CSc. a kol.

Jak už bylo uvedeno v předchozí části, autoři této publikace vycházejí z předpokladu, že se pod pojmem „integrovaný systém řízení“ chápe takový systém managementu organizací, který vzniká postupným slučováním a harmonizací procesů určitých subsystémů řízení, jejichž základní charakteristiky jsou zde uvedeny ve druhé kapitole (tzn. např. systému managementu jakosti, environmentálního managementu, bezpečnosti informací, řízení znalostí apod.). Přijetí tohoto východiska je důležité pro pochopení následujících řádků, ve kterých se pokusíme přiblížit nejdůležitější fáze efektivního zavedení integrovaných systémů řízení do praxe jednotlivých typů organizací. Tyto fáze budou popisovat univerzální algoritmus, který nemůže zohledňovat specifika jednotlivých odvětví, protože je jasné, že např. v potravinářském průmyslu bude nutnou součástí tohoto systému i systém tzv. kritických kontrolních bodů, označovaný obvykle jako HACCP; v organizacích, jejichž součástí jsou zkušebny a laboratoře, se musí zohledňovat požadavky na akreditaci těchto jednotek apod. Ostatně viz 2 této publikace čtenáře postupně seznamuje i s těmito dílčími subsystémy řízení!

Níže uvedený obrázek přináší formou postupového schématu seznam logicky navazujících kroků (fází) implementace integrovaných systémů řízení bez ohledu na velikost, charakter a produkty organizací, jež jsou nabízeny zákazníkům. Zde znázorněný algoritmus je odvozen od mnoha zahraničních i tuzemských zkušeností, získaných v této oblasti v několika posledních letech. Jednotlivým fázím, které jsou v obrázku uvedeny, budeme nyní věnovat pozornost prostřednictvím podrobnějšího popisu.

Přezkoumání mise, vize, politiky a strategie organizace

Tento soubor aktivit patří nesporně do kompetence vrcholového vedení každé z organizací. Třebaže roli vrcholového vedení v ISŘ včetně problematiky strategie, vize a politik je v této publikaci věnována viz 5 (zejména pak část Vize, strategie a politika v ISŘ), připomeňme si alespoň nejdůležitější skutečnosti, které jsou s tímto krokem spojeny. Mise, vize, hodnoty, politiky a strategie reprezentují soubor strategických vyhlášení vrcholového vedení, ve kterých se veřejně deklaruje dlouhodobé poslání, budoucí stav, báze chování, dílčí politiky a strategie, jež vedou organizaci k jejímu trvalému rozvoji a posilování pozice v konkurenčním prostředí.

K vymezení pojmů můžeme vhodně využít definiční bázi Evropské nadace pro management jakosti (EFQM), která ve svých publikacích definuje tato vyhlášení následujícím způsobem:

Mise: vyhlášení popisující účel existence organizace.

Můžeme říci, že jakákoliv oficiálně deklarovaná mise odpovídá na otázku, proč daná organizace vůbec existuje a jaké je její základní poslání. Např. organizace poskytující přepravní služby může svou misi definovat takto: „ Jsme zde proto, abychom všem našim partnerům poskytovali takové přepravní služby, které je budou plně uspokojovat a jejichž kvalita bude zároveň přispívat k trvalému a udržitelnému rozvoji společnosti.“

Vize: vyhlášení popisující žádoucí stav organizace v budoucnosti.

Deklarace vize tedy odpovídá na otázku, čeho hodlá v strategicky významném časovém horizontu organizace dosáhnout a kde, na jakém stupni vývoje se hodlá nacházet. V uvedené přepravní firmě by vyhlášení vize mohlo znít: „Být do r. 2012 evropskou dvojkou na trhu přepravních služeb.“

Hodnoty: Porozumění a očekávání, jež popisují, jak se lidé v organizaci mají chovat, a jež jsou bází všech obchodních vztahů.

Hodnoty tedy deklarují, jak se organizace a její zaměstnanci (vrcholový management nevyjímaje) mají chovat a čím hodlají být. Příkladem hodnot mohou být etika, pravda, vzájemná důvěra, znalosti apod.

Strategie: způsob, jakým organizace implementuje svou misi a vizi, který je odvozen od potřeb všech významných zainteresovaných stran.

Firemní strategie by měla být logicky orientována na dlouhodobý rozvoj organizace a na přístupy a metody, jak dosáhnout stanovené vize a mise.

Politika: celkové záměry vedení organizace v dané oblasti.

Politiku pak musíme chápat jako vyhlášení toho, co hodlá organizace rámcově dělat pro naplňování své celkové strategie. Zatímco strategie by měla být společná pro celou organizaci, politik může existovat více, např. v oblasti jakosti, bezpečnosti práce, rozvoje znalostí zaměstnanců, nakupování, řízení rizik apod.

V této souvislosti je třeba zdůraznit, že ani jeden ze známých systémových standardů, které předepisují požadavky na systémy managementu (jakosti, environmentu, bezpečnosti apod.), nepředepisuje nutnost deklarovat misi, vizi a hodnoty. Spokojují se obvykle pouze s vyhlášením příslušné politiky a cílů. Naproti tomu aplikace modelů excelence, včetně EFQM Modelu Excelence, který je rovněž v této publikaci popsán (viz blíže část 2/6), považuje podobné deklarace za výchozí a bezpodmínečně nutnou podmínku úspěšného dlouhodobého působení jakékoliv organizace včetně organizací veřejného sektoru.

Podstatou tohoto kroku při budování integrovaných systémů řízení je pak to, že si členové vrcholového vedení musí najít čas a nejlépe formou interaktivního jednání (např. na speciální poradě mimo území organizace) posoudí vhodnost, aktuálnost a další atributy všech základních strategických vyhlášení. Výsledkem může být poznání, že:

Základní fáze implementace integrovaného systému řízení

1. organizace má misi, vizi, hodnoty, politiky a strategie, jež jsou plně v souladu s dlouhodobým směřováním a rozvojem organizace a i nadále budou garantovat posilování dosavadních pozic na trhu; je zřejmé, že jde spíše o ideální stav, který bude v praxi určitě pouhou výjimkou,

2. organizace sice má všechna tato vyhlášení, ale už poněkud zastaralá a neodpovídající současným vývojovým trendům; tato alternativa je mnohem pravděpodobnější a na podobná zjištění by logicky mělo navazovat úsilí vrcholového vedení o nutnou aktualizaci a komunikaci strategických vyhlášení,

3. organizace doposud nemá žádné nebo pouze ojedinělé vyhlášení tohoto typu. Konkrétním příkladem může být zjištění, že v souladu s požadavky normy ČSN EN ISO 9001 má organizace deklarovánu pouze politiku a cíle jakosti, ale chybí jí vyhlášení mise, vize a hodnot. Přirozeným opatřením (za předpokladu adekvátní motivace a angažovanosti členů vrcholového vedení) by měla být práce na formulaci a následném vyhlášení všech doposud absentujících strategických záměrů.

Buď jak buď, musíme konstatovat, že úspěšná implementace integrovaného systému řízení není možná bez jednoznačného deklarování mise, vize, hodnot, politiky a strategie organizace. Integrovaný systém řízení totiž není cíl, ale pouze prostředek k naplňování těchto strategických záměrů a struktura a rozsah integrovaného systému řízení jim musí samozřejmě odpovídat a být klíčovým podpůrným mechanismem pro jejich naplňování a další rozvoj.

Rozhodnutí vrcholového vedení organizace o integraci systémů řízení

Je jasné, že pokud se ve strategických vyhlášeních vyskytnou formulace o uspokojování potřeb určitých zainteresovaných stran, musí tyto záměry podporovat i struktura a organizace řízení v dané firmě. Právě zavedení integrovaných systémů řízení může být chápáno jako velmi vhodný přístup k naplňování strategických záměrů. Třebaže toto rozhodnutí představuje obvykle jednorázový akt, musí být učiněn zodpovědně a s předchozí hlubokou analýzou. Před vlastním rozhodnutím, které je obvykle učiněno v rámci porady vrcholového vedení (je jen logické, že o tomto rozhodnutí musí být pořízen oficiální a řízený záznam), je vhodné najít přesvědčivé odpovědi na následující otázky:

1. Kdo jsou zainteresované strany pro naši organizaci?

2. Proč vůbec chceme zavádět integrovaný systém řízení?

3. Jaké efekty z implementace integrovaného systému řízení můžeme dlouhodobě očekávat?

4. Kde začít s budováním integrovaného systému řízení?

5. V jakém rozsahu budeme integrovaný systém řízení v naší organizaci budovat?

Pokusme se na tyto otázky nalézt odpovědi:

Ad a)

Je obdivuhodné, kolik českých organizací dodnes nemá vyjasněnu otázku definování tzv. zainteresovaných stran, tj. všech skupin, které mají zájem na co nejlepší existenci organizace. Patří sem logicky zákazníci, zaměstnanci, vlastníci, příroda apod. Příkladem vhodně vymezených zainteresovaných stran může být identifikace provedená nemocnicí Saint Lukés Hospital of Kansas, jejíž vedení v rámci pěti základních skupin identifikovalo následující zainteresované strany:

1. Zákazníci:

   • pacienti,

   • rodiny pacientů,

   • zdravotní pojišťovny a další plátci,

   • zaměstnanci,

   • právní zástupci pacientů a

   • studenti.

2. Vlastníci:

   • investoři,

   • partneři.

3. Zaměstnanci:

   • lékaři a další zdravotnický personál přímo poskytující zdravotní péči,

   • manažeři a administrativní pracovníci nemocnice.

4. Dodavatelé:

   • externí poskytovatelé zdravotní péče a

   • jiní dodavatelé materiálů, léčiv a služeb.

5. Zástupci společnosti:

   • zástupci místní a národní komunity,

   • zástupci profesních organizací,

   • příroda.

Podobné vymezení zainteresovaných stran je přitom nutné právě proto, že zásadním způsobem ovlivňuje rozsah budoucího integrovaného systému řízení: pokud je např. za zainteresovanou stranu uznána příroda, je jasné, že budovaný ISŘ musí zahrnovat i procesy environmentálního managementu apod. A protože se požadavky zainteresovaných stran neustále vyvíjejí, jsou tyto změny v požadavcích také významným impulzem ke zlepšování a dalšímu rozvoji integrovaných systémů řízení ve všech typech organizací!

Ad b) Odpověď na otázku proč budovat integrovaný systém řízení nesporně souvisí s očekáváním určitých přínosů. Zásadním argumentem by však mělo být bezpochyby konstatování, že stejně jako všechno na tomto světe zastarává, zastarává i systém řízení organizací. Ten potřebuje permanentní zdokonalování a právě integrovaný systém řízení vytváří vhodnou platformu pro splnění tohoto nelehkého zadání. Navíc zkušenosti potvrzují, že se strategie trvale udržitelného rozvoje bez podobných systémů vůbec neobejde! Mezi nejčastěji se vyskytující argumenty hovořící ve prospěch integrovaných systémů řízení se dále řadí:

• redukce mnohých duplicitních činností v organizaci (např. odděleně vykonávané interní audity apod.),

• harmonizace a sjednocení struktury a formátů dokumentů v organizaci,

• zvýšení úrovně znalostí o systému řízení organizace a jeho procesech včetně vazeb a vzájemné posloupnosti procesů a činností,

• jednoznačnější definování odpovědností a zejména pravomocí pro různé skupiny zaměstnanců,

• vyšší důraz na řízení prostřednictvím analýzy a redukce nejrůznějších rizik, nejenom těch bezpečnostních,

• dosahování synergických efektů implementace projektů neustálého zlepšování v rámci celé organizace,

• snaha po zvyšování celkové výkonnosti organizace, nejenom výkonnosti měřené finančními ukazateli.

Tento přehled efektů zcela jistě není vyčerpávající, soustředil se pouze na ty nečastěji zmiňované a praxí potvrzované účinky.

Ad c)

Ve všeobecnosti můžeme konstatovat, že dobře nastavený a rozvíjený integrovaný systém řízení poskytne organizacím z dlouhodobého hlediska i další přínosy ve zvýšení ziskovosti a produktivity, přispěje k rychlejším a efektivnějším inovacím, umožní vyšší míru spokojenosti zaměstnanců, zlepší přístup a bezpečnost informací, zredukuje rozsah dosavadní administrativy a byrokracie, podporuje skutečné vůdcovství a zejména spoluvytváří image důvěryhodnosti a spolehlivosti organizace před všemi zainteresovanými stranami. Přímé ekonomické efekty zavádění a rozvoje integrovaných systémů řízení jsou přitom dlouhodobého charakteru (tzn. vrcholové vedení musí mít určitou míru trpělivosti při jejich praktickém zavádění) a jsou podmíněny často efekty sociálními, kam lze zařadit i zvyšování bezpečnosti a estetiky práce, snižování rozsahu fyzicky namáhavé práce apod. Problematice efektivnosti a účinnosti integrovaných systémů řízení je proto v této publikaci věnována samostatná pozornost v rámci části 3/4.

Na druhé straně ale budování a rozvoj integrovaných systémů řízení vyžadují i adekvátní uvolňování zdrojů. Pokud náklady na lidské a materiálové zdroje zahrneme do celkových výdajů, pak musíme konstatovat, že výše těchto výdajů závisí na mnoha faktorech, zejména pak na:

• úrovni současného stavu systému řízení (čím více se např. současný stav blíží požadavkům kriteriálních standardů, které vymezují minimální požadavky na jednotlivé subsystémy, tím menší zdroje bude nutné vynaložit),

• na rozsahu integrovaného systému a samozřejmě i na velikosti organizace, která tento systém zavádí (zde platí přímá úměra: čím je rozsah integrovaného systému řízení větší a čím větší je organizace, tím vyšší jsou i nutné zdroje),

• rozsahu spolupráce s externími poradenskými firmami. Podle odhadů výše výdajů na poradenství může dosahovat až desetinásobku poplatků za následnou certifikaci integrovaného systému řízení. V případě, že se organizace rozhodne využít pro budování zejména vlastní lidské zdroje, je nutné počítat i s náklady na potřebný výcvik a odměny,

• na potřebě certifikace integrovaného systému řízení. Tyto aktivity, jejichž podstata a postupy jsou vysvětleny viz Certifikace ISŘ této publikace, jsou placenou službou, pro kterou mají jednotlivé certifikační orgány své ceníky. Zkušenosti ukazují, že mezi nabídkami jednotlivých certifikačních orgánů existují až 30% rozdíly ve výši požadovaných poplatků za certifikační proces. Je proto vhodné výběr certifikační společnosti podrobit řádnému výběrovému řízení, v rámci kterého bude výše poplatků za certifikaci určitě hrát nezanedbatelnou roli. Není snad ani nutné zdůrazňovat, že by mělo jít vždy o akreditované subjekty posuzování shody třetí stranou (viz blíže viz 2/7 této publikace).

Na všechny výdaje na budování integrovaných systémů řízení však vrcholové vedení organizací musí pohlížet jako na investice do budoucnosti, které se z dlouhodobého hlediska určitě vrátí!

Ad d)

Jestliže bereme jako výchozí základnu k vytváření integrovaných systémů řízení koncepční schéma na obrázku viz Koncepce integrovaných systémů řízení, pak je nejčastějším rozhodnutím v naší praxi to, že integrovaný systém řízení budujeme na základně certifikovaných systémů managementu jakosti. Je to logické, protože vystavených certifikátů vůči normě ISO 9001, ISO/TS 16949, případně dalším systémovým standardům v oblasti managementu jakosti je nejvíce – přesné a průběžně aktualizované statistiky lze např. nalézt na portálu ISO www.iso.ch. Byť jsou požadavky normy ISO 9001 svým způsobem minimalistické (blíže o nich např. v částech Požadavky na systémy managementu kvality podle ČSN EN ISO 9001:2009 a Zkušenosti s uplatňováním kritérií (POŽADAVKŮ) normy ISO 9001:2000 této publikace), představují vhodnou výchozí systémovou základnu pro vytváření integrovaných systémů řízení už i proto, že naprostá většina systémových norem z jiných oblastí ctí strukturu kapitol a článků právě kriteriální normy ČSN EN ISO 9001.

K dokumentovanému a případně i certifikovanému systému managementu jakosti pak tým zaměstnanců, který je pověřen zaváděním ISŘ v dané organizaci, může postupně „nabalovat“ požadavky jiných subsystémů. Cesta postupného rozšiřování dosavadních systémů managementu jakosti o další subsystémy je nejpřirozenější a současně i nejméně násilnou formou implementace integrovaného systému řízení – ne nadarmo se často v praxi tyto systémy označují i jako integrované systémy řízení jakosti, což lze na jedné straně pochopit, ale zároveň je nutné na druhé straně upozornit na to, že je tento název poněkud zmatečný a zavádějící.

Pokud by se v praxi vyskytla alternativa, že by integrovaný systém měl být budován v organizaci bez předchozích zkušeností se zaváděním systému managementu jakosti (podle požadavků normy ČSN EN ISO 9001), nejednalo by se o nezvladatelnou úlohu, ale projekt, jehož realizace by zcela určitě vyžadovala intenzivní spolupráci s externí poradenskou firmou!

Ad e)

Pod pojmem „rozsah integrovaného systému řízení“ chápejme to, z kolika subsystémů se bude integrovaný systém řízení skládat a kolik organizačních jednotek a jaký sortiment nabízených produktů organizace bude svým působením zasahovat. Z hlediska množství dílčích subsystémů existuje mnoho variant, které jsou v souladu s koncepčním schématem integrovaného systému řízení, který byl už představen viz Koncepce integrovaných systémů řízení. Z pohledu současných trendů se jako naprosto minimalistická jeví alternativa zahrnout do integrace systémy managementu jakosti, environmentálního managementu a managementu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci. Mnoho zahraničních i tuzemských organizací už takovou cestu zvolilo. Jak už bylo zdůrazněno, rozsah integrovaného systému řízení musí záviset také na definovaných zainteresovaných stranách: když organizaci záleží na vztahu ke společnosti, měla by samozřejmě přijmout za svůj a účinně aplikovat systém společenské odpovědnosti, jestliže využívá rozsáhlé komunikační systémy, je přirozeným požadavkem zajištění bezpečnosti informací apod. Integrace však neznamená, že dílčí subsystémy sice budou ctít požadavky relevantních norem a dokumentů, ale budou i nadále působit autonomně. Integrace musí dosáhnout synergického působení v rámci organizace, aby celý systém řízení působil uvnitř i navenek jako jednolitý, komplexní soubor výkonných procesů!

V prostředí velkých organizací pak může vzniknout i dilema (ovlivněné např. i objemem možných zdrojů a kapacit, které má organizace momentálně k dispozici) v kolika organizačních jednotkách (např. divizích, závodech apod.) budeme tento systém zavádět. Zkušenosti jednoznačně potvrzují, že z mnoha důvodů se vyplatí tento systém zavádět od začátku „celoplošně“, tzn. v rámci celé organizace – vždyť mnoho požadavků souvisí s celkovou strategií organizace a vyžaduje aktivní účast i vrcholového vedení. Navíc by se očekávané efekty v případě omezené aplikace integrovaného systému řízení nemusely dostavit! I zde totiž platí, že by se šetřilo na nesprávném místě. Pouze v případech obrovských společností s mnoha závody, zahraničními filiálkami apod. může vrcholové vedení rozhodnout o budování integrovaného systému řízení pouze ve vybraných organizačních jednotkách.

U středních a malých organizací podobný problém nemůže existovat: jediným racionálním rozhodnutím vedení je zde budovat integrovaný systém řízení od počátku v celé organizaci!

Studium standardů a legislativy vztahující se k vytvářenému integrovanému systému řízení

Zavádění integrovaných systémů řízení je vždy přirozeně svázáno s aplikací mnohých legislativních dokumentů. Proto je v této publikaci věnována samostatná pozornost legislativě v subkapitole 3/5 a alespoň výpis legislativních dokumentů je potažmo uveden i při popisu jednotlivých subsystémů a procesů v jiných kapitolách.

Jakmile je tedy stanoven rozsah integrovaného systému řízení, je nutné, aby se formou speciálních pracovních seminářů seznámili zaměstnanci organizace (včetně členů vrcholového vedení) alespoň s nejzávažnějšími požadavky všech norem a zákonů, které se k jednotlivým subsystémům řízení vztahují. Následující tabulka je vstupním souborem informací o nejdůležitějších systémových dokumentech (především mezinárodních standardech) platných pro jednotlivé oblasti managementu.

Základní systémové dokumenty pro integrované systémy řízení (stav k 1. 8. 2007)

Prosíme laskavé čtenáře, aby výčet dokumentů v uvedené tabulce považovali za naprosto základní a výchozí. Jsou zde totiž uvedeny pouze normy, resp. jiné relevantní dokumenty, které definují povinné požadavky na dílčí systémy managementu a nebo poskytují užitečné návody na to, jak takové systémy efektivně v organizacích vytvářet, dokumentovat, prověřovat a zlepšovat. Ve všech zmiňovaných oblastech managementu totiž existuje široká škála dalších, doplňujících norem a zejména pak i nadřazené národní, případně evropské legislativní dokumenty. Proto jsou v textech jednotlivých kapitol této publikace vždy také všechny významné legislativní dokumenty citovány a průběžně aktualizovány.

V praxi by to mělo tedy znamenat, že pokud vedení učité organizace rozhodne o příslušném rozsahu budování integrovaného systému řízení a identifikuje příslušné oblasti managementu, které tento systém zahrne, měly by být všechny skupiny zaměstnanců vhodně vycvičeny k porozumění a efektivní aplikaci všech relevantních dokumentů, které uvádí výše uvedená tabulka.

Analýza současného stavu systému řízení organizace

Dalším přirozeným krokem budování integrovaných systémů řízení je pokud možno co nejpodrobnější analýza toho, jak daná organizace plní požadavky systémových standardů a dalších dokumentů v oblastech, které by měl budoucí integrovaný systém zastřešovat. V dnešní době lze pro tento účel aplikovat tyto základní přístupy a metody:

• benchmarking,

• posouzení stavu systému řízení externí organizací,

• interní audity,

• sebehodnocení.

Benchmarking je obecně považován za strategický nástroj učení se organizací, který spočívá v porovnávání a měření vlastní výkonnosti (produktů, procesů i systémů) s organizacemi, které v dané oblasti vykazují podstatně lepší výsledky (což vůbec nemusí být přímí konkurenti). Pro účely analýzy současného stavu by bylo možné benchmarking využít zejména za účelem prvotního a hrubého poznání momentální vlastní situace s těmi organizacemi, které už při zavádění a rozvoji integrovaných systémů řízení prokázaly určitý progres a zlepšování. Protože význam benchmarkingu v současných systémech managementu neustále stoupá a jelikož v České republice je ještě stále obestřen až nenormální mysteriózností a často je také přirovnáván k pouhé průmyslové špionáži, určitě mu budeme i v této publikaci věnovat podrobnější pozornost zejména ve vazbě na realizaci sebehodnocení organizací.

Posouzení stavu systému řízení externí organizací je alternativou, která nachází své uplatnění v situacích, kdy organizace, které se rozhodnou zavádět integrovaný systém řízení, ještě nemají připravené vlastní lidské zdroje k objektivnímu a odbornému rozboru současného stavu vůči požadavkům zvolených systémových standardů (např. ISO 9001, OHSAS 18001, ISO/IEC 27001, Investors in People apod.). Je proto vhodné, aby vedení příslušné organizace požádalo kompetentní externí poradenskou společnost o provedení tohoto vstupního rozboru. Mnoho poradenských organizací má dnes k těmto účelům vytvořeny speciální metodiky, jež mají svou podstatou a charakterem posuzování velmi blízko k auditům druhou stranou. S náklady na externě realizovanou analýzu současného stavu je však třeba počítat ve finančních plánech organizací pro příslušný rok.

Interní audity představují pravděpodobně nejčastěji aplikovaný přístup i pro vstupní analýzu stavu systému řízení. Uplatňují je totiž automaticky, byť s různou mírou účinnosti a formálnosti, všechny organizace, které mají certifikován alespoň jeden z dílčích subsystémů řízení, protože kriteriální standardy ve všech případech realizaci interních auditů vyžadují a organizace musí mít pro jejich vykonávání dokumentovaný postup. V takovém případě se pouze rozšíří rozsah auditovaných oblastí, prvků systémů a procesů a toto rozšíření se zahrne do zpracovaného programu auditů v dané organizaci. Nutnou podmínkou je ale to, aby si organizace předem prostřednictvím speciálního výcviku připravila dostatečný počet interních auditorů pro všechny oblasti budovaného integrovaného systému řízení. Ve výše zpracované tabulce je uvedena kromě jiného i norma ČSN EN ISO 19011. Právě ta slouží jako vhodná metodická báze k plánování a realizaci interních auditů. Problematice interních auditů v integrovaných systémech řízení je ostatně věnována zvláštní pozornost viz 9/2 této publikace.

Sebehodnocení je u nás bohužel v porovnání s interními audity zatím mnohem méně využívanou šancí na objektivní poznání reálného stavu systému řízení v organizaci. Je to škoda, protože neexistuje objektivnější, ale současně i náročnější přístup k poznání vlastních slabých stránek, tj. k identifikaci všech oblastí a požadavků, které má budoucí integrovaný systém řízení zahrnovat nad rámec současného stavu. Sebehodnocení se totiž zaměřuje na všechny činnosti systému řízení a také na všechny dosahované výsledky v organizaci, zatímco interní audity prověřují pouze to, co je vyžadováno relevantními systémovými standardy. Pro účely sebehodnocení lze využít mnohé přístupy a techniky, které se od sebe odlišují svou náročností na zdroje i objektivitou, vždy je však potřebný speciální výcvik týmu interních posuzovatelů, kteří vlastní sebehodnocení budou realizovat. Postupům, technikám a způsobům vyhodnocování současného stavu systému řízení s využitím sebehodnocení organizací je věnována část 9/3 této…