Úvod do problematiky sebehodnocení

3.6.1

Úvod do problematiky sebehodnocení

Doc. Ing. Alois Fiala, CSc., Ing. Monika Becková a kolektiv autorů

V posledním desetiletí je v celém světě velmi zřetelný trend aplikovat k internímu posuzování různých organizací kromě interních auditů i tzv. sebehodnocení (self-assessment). Z počátečních, značně různorodých snah o sebehodnocení (patrných zejména v prostředí amerických firem) se na základě získaných zkušeností postupně vykrystalizovaly některé společné principy a postupy sebehodnocení, které jsou dnes obecně uznávány bez rozdílu na velikost organizací, typy jejich procesů, resp. geografické rozmístění. Tyto principy a postupy jsou vhodné i  pro interní posuzování stavu jakýchkoli systémů managementu a nesporně významně rozšiřují tradiční rámec a postupy interních auditů.

Bohužel, je známou skutečností, že zatím jen velmi málo českých organizací si k sebehodnocení našlo cestu a zařadilo jej do standardních procesů svých systémů řízení. Např. podle průzkumu, realizovaného katedrou kontroly a řízení jakosti VŠB-TU Ostrava v roce 2010, se k sebehodnocení přihlásilo jen kolem 10 % oslovených českých výrobních podniků.

Nejprve je však nutné pojem sebehodnocení vymezit. Sebehodnocení je např. Evropskou nadací pro management kvality (EFQM) definováno jako všezahrnující systematický a pravidelný proces přezkoumávání činností organizace a jejích výsledků na bázi modelu excelence. Organizací je zde označována jakákoliv právnická osoba. Výraz "všezahrnující“ znamená to, že proces sebehodnocení musí zahrnovat všechny činnosti organizací bez výjimky a aspekty dosahování všech výsledků jednotlivých organizací (včetně výsledků ekonomických). Výraz "systematický“ v sobě obsahuje požadavek na to, aby se sebehodnocení stalo samozřejmou součástí systému managementu příslušné organizace, tzn. aby to byl proces plánovaný z hlediska požadovaných zdrojů i metod, a  odráží také nutnost systematicky pracovat se zjištěními z procesu sebehodnocení. Pravidelnost sebehodnocení pak závisí na ochotě vynakládat zdroje na tento proces a na zvolené technice sebehodnocení. Zatím v Evropě nejpoužívanějším modelem, který slouží jako báze pro sebehodnocení, je tzv. EFQM Model Excelence – blíže viz např. www.efqm.org . Podle údajů EFQM tento model pro účely sebehodnocení využilo alespoň jednou více než 30 000 nejrůznějších organizací z celého světa. Jako kritérium sebehodnocení však mohou být využity i jiné referenční modely (např. i známé systémové standardy ČSN EN ISO 9004, ČSN EN ISO 14004, OHSAS 18002 apod.).

V normě ČSN EN ISO 9004:2010 , které se budeme ve vztahu k sebehodnocení věnovat podrobněji v následující části tohoto příspěvku, je pak sebehodnocení charakterizováno jako komplexní a systematické přezkoumání činností organizace a její výkonnosti ve vztahu ke stupni vyspělosti.

Podstatou sebehodnocení je to, že speciálně připravení zaměstnanci (označují se jako posuzovatelé nebo hodnotitelé) na základě systematického a podrobného sběru a vyhodnocování dat z vlastní organizace posuzují efektivnost uplatňovaných přístupů k řízení organizace a jednotlivých procesů, účinnost činností neustálého zlepšování a také trendy a souvislosti vývoje nejrůznějších ukazatelů výkonnosti organizací. Základní rámec sebehodnocení ilustruje následující obrázek:

Základní rámec sebehodnocení organizací

Budoucí stav je vrcholovým vedením organizací stanoven formou mise, vize a strategických záměrů, dílčích politik apod. Současný stav, jakož i to, jak organizace hodlá dosáhnout stav budoucí, je pak zjišťován právě prostřednictvím sebehodnocení, jež odhaluje přednosti i příležitosti ke zlepšování v dané organizaci, na jejichž základě poté může vrcholové vedení příslušné organizace rozhodnout o konkrétních opatřeních a změnách, které umožní budoucí stav efektivně dosáhnout.

Bez ohledu na použitý přístup a techniku sebehodnocení by jeho výstupem mělo být zodpovězení takových otázek, jako např.:

1. Jaká slabá místa jsou v našem systému managementu a jeho procesech evidentní?

2. Které slabé stránky v našich procesech a činnostech si zasluhují okamžité zlepšení?

3. Ve kterých oblastech systému managementu jsou zřejmé naše silné stránky a co pro jejich udržení musíme v budoucnosti udělat?

4. K jakým pozitivním posunům v rozvoji našeho systému managementu od posledního sebehodnocení došlo?

5. Jaká je míra vyzrálosti našeho systému managementu vůči zvolenému kriteriálnímu modelu hodnocení?

6. Jak efektivně jsou v naší organizaci uplatňovány principy systémů managementu?

7. Je proces sebehodnocení správně pochopen a podporován všemi skupinami zaměstnanců naší organizace?

Tyto i některé další otázky souvisejí se strategickým řízením celých organizací, a proto by se sebehodnocení mělo odvíjet od skutečného zájmu a potřeb vrcholového vedení.

Základním strategickým cílem sebehodnocení je odhalení silných stránek organizace a zejména pak příležitostí ke zlepšování. Silné stránky by mělo vedení organizace patřičně marketingově využívat, slabé stránky je nutné chápat jako příležitosti k dalšímu zlepšování a změnám. V tomto směru se podobá interním auditům systémů managementu. Mezi interními audity a sebehodnocením však existují i významné odlišnosti, na které upozorňuje následující tabulka.

Základní odlišnosti mezi interními audity a sebehodnocením systémů managementu

Všechny audity systémů managementu (včetně systémů managementu kvality) jsou orientovány výhradně na procesy a prvky, které byly v organizaci do tohoto systému zařazeny. Tyto procesy jsou definovány např. příručkou kvality dané organizace. Ale v každé organizaci existuje řada procesů (účetnictví, sociální rozvoj, doprava, některé z hlavních procesů apod.), jež prověřovány nejsou, a proto vrcholové vedení často nepozná ani jejich reálnou výkonnost a tím i možnosti dalšího zlepšování. Tradiční snahou auditorů je i v současnosti především odhalit neshody v systému a jejich sveřepost za každou cenu nějakou neshodu najít je pro pracovníky prověřovaných oblastí často značně frustrující. Fakt, že snahou sebehodnocení je odhalit výhradně možnosti dalšího zlepšování, působí naopak na zaměstnance velmi pozitivně. Všechny normy pro auditování systémů managementu (včetně poslední verze normy ČSN EN ISO 19001) mají v nárocích na auditory uvedeno, že musejí být nezávislí na prověřované oblasti. Protože auditoři pak právě z titulu povinné nezávislosti na prověřované oblasti nemusejí prověřovanou oblast podrobně poznat, je jejich schopnost odhalovat slabé stránky v procesech organizace vždy objektivně limitovaná. U sebehodnocení se tzv. pozitivní závislost na posuzované oblasti jeví jako výrazná výhoda: největší šance odhalit příležitosti ke zlepšování mají logicky ti, kteří k daným procesům a výsledkům mají nejblíže. Určitým handicapem pro nastartování procesů sebehodnocení je skutečnost, že pro tyto procesy zatím nejsou k dispozici žádné normy, jak je tomu u auditů. Avšak příloha A normy ČSN EN ISO 9004:2010 může v tomto ohledu sehrát velmi důležitou roli: argument o určité normativní základně už bude…