dnes je 2.12.2022

Input:

Úvod

22.1.2009, , Zdroj: Verlag Dashöfer

15.5.1
Úvod

Ing. Aleš Kostelka

Základní vysvětlení

Balanced Scorecard (BSC neboli systém vyvážených ukazatelů) je jednou z metod měření firemní výkonnosti. Metoda slouží rovněž jako součást tvorby a realizace strategie.

BSC spočívá:

  1. v rozdělení firmy na čtyři standardní oblasti, tzv. perspektivy, které se vyskytují ve většině firem,

  2. ve stanovení měřitelných cílů pro základní oblasti,

  3. v propojení těchto měřitelných cílů s firemní strategií a s cíli nižších úrovní,

  4. ve vyhodnocování odchylek skutečnosti od cílů a v příjímání korektivních akcí (což je samozřejmou součástí všech řídících aktivit).

Těmito standardními oblastmi (perspektivami) jsou zpravidla:

  • finance,

  • zákazníci,

  • interní procesy,

  • učení se (a růst), také potenciály (alternativní název).

Vedle těchto oblastí mohou být stanoveny i oblasti další.

Původ názvu

Samotný výraz scorecard pochází z USA, ze sportovní oblasti. Scorecard je karta, na které se píše skóre, případně se k tomu připisuje, kdo bodoval, kdo nahrál, kdo byl vyměněn apod. Slovem balanced je míněno vyvážený, vybalancovaný, protože metoda používá měření základních oblastí firemního života, žádnou nevynechává a staví je principiálně na stejnou úroveň.

Počátky a historie metody

Začátky vývoje metody spadají do roku 1990, kdy Institut Nolana Nortona v USA financoval výzkumný projekt "Měření výkonnosti podniku budoucnosti“. Motivem byla myšlenka, že měřit výkonnost podniku jen daty z účetních výkazů je nedostačující, že takto měřená výkonnost omezuje potenciál podniku vytvářet hodnoty v budoucnosti a že dosavadní měření výkonnosti o budoucnosti vypovídá málo.

Vedoucím projektu byl David Norton, prezident institutu, konzultantem Robert Kaplan. Vedoucí projektu a konzultant se měsíčně scházeli s představiteli firem, na začátku jich bylo 12, z různých oblastí (výroba, služby, těžký průmysl, high-tech) a společně vytvářeli koncept nového modelu měření výkonnosti. Při zavádění systému měření výkonnosti firmy do praxe poznali využitelnost systému při stanovení a realizaci strategie. Dospěli k závěru, že stanovení cca 20 - 25 ukazatelů napříč základními oblastmi firmy (finance, zákazníci, interní procesy a znalosti) je pro podporu (formulaci a realizaci) firemní strategie postačující.

Na aplikaci, rozvoji a rozšíření metody se následně podílela řada dalších firem z podnikatelského prostředí USA. Metoda se postupně rozšířila do světa.

Potíže s názvoslovím

BSC používá v některých případech pojmy a názvosloví, které v jiných případech a po překladu do češtiny mohou vyvolávat nedorozumění, případně i zmatek. Metoda používá rovněž i obecné pojmy. Ty jsou samozřejmě vždy vymezeny s jistou mírou nepřesnosti. Metoda není ani nemůže být formulována matematickými funkcemi, modeluje složitý život firmy, při jehož popisu se musíme dopouštět mnoha zjednodušení a odhadů.

Ukažme si konkrétní možné zdroje nedorozumění a vymezme pojmy tak, aby nebyly zdrojem principiálních potíží:

Perspektivy

Metoda BSC nazývá

Nahrávám...
Nahrávám...