Jednotlivé části metody BSC

15.5.3

Jednotlivé části metody BSC

Ing. Aleš Kostelka

Příklady strategických cílů pro jednotlivé perspektivy

BSC rozčleňuje dění ve firmě na jednotlivé oblasti - perspektivy. Pro každou perspektivu vytýčí firma při tvorbě strategie strategické cíle. Pro ilustraci uveďme příklady možných strategických cílů pro jednotlivé oblasti:

 NahoruFinance

• finance:

  • zvýšit zisk,

  • zvýšit tržby,

  • zvýšit produktivitu práce,

  • zvýšit ROA (rentabilitu celkových aktiv),

  • snížit podíl cizího kapitálu,

  • zvýšit EVA (ekonomickou přidanou hodnotu),

  • maximalizovat objem dotací do rozpočtu města,

 NahoruZákazníci

• zákazníci:

  • zvýšit tržní podíl v daném tržním segmentu,

  • uvést na trh nový výrobek,

  • snížit reklamace zákazníků,

  • snížit fluktuaci zákazníků (zvýšit věrnost zákazníků),

  • snížit čekací doby na daný úřední nebo lékařský výkon,

  • snížit počet pádů pacientů v nemocnici,

 NahoruProcesy

• procesy:

  • zavést novou technologii,

  • zkrátit průběžnou dobu výroby/poskytnutí služby,

  • zkrátit transportní vzdálenosti,

  • změnit systém policejní asistence při dopravních nehodách,

  • zavést novou interní dělbu práce soudů,

 NahoruPotenciály

• potenciály:

  • zvýšit kvalitu personálu v obchodním útvaru,

  • zavést nový systém sledování nákladů (ABC costing),

  • prosadit a rozvíjet trvalé zlepšování,

  • zavést pravidelné hodnocení personálu,

  • provést akvizici (koupení) konkurenta.

Přidejme ještě příklady strategických cílů k možným jiným perspektivám: těmito perspektivami mohou být např. ekologie a bezpečnost nebo dodavatelé:

 NahoruEkologie a bezpečnost

• ekologie a bezpečnost:

  • snížit hlukovou zátěž občanů dané městské čtvrti,

  • snížit počet vážných dopravních nehod,

 NahoruDodavatelé

• dodavatelé:

  • zvýšit poměr dodavatelů kvalifikovaných podle interních směrnic jako spolehlivý dodavatel,

  • snížit celkový počet dodavatelů,

  • získat majetkový podíl u dodavatele XY.

 NahoruPravidla

Pravidla pro stanovení strategických cílů v jednotlivých perspektivách:

• Žádná perspektiva nesmí obsahovat více než 4 - 5 cílů, jinak dochází ke ztrátě přehlednosti. Vybereme skutečně strategické věci, nezařazujeme samozřejmosti (za obvyklých podmínek je samozřejmostí např.: být v zisku, udržet kvalitní zaměstnance atd.). Pokud cíle navrhuje skupina lidí, vznikne většinou příliš mnoho návrhů. Navržené příliš početné cíle "prosejeme“ tak, že je rozdělíme na skupiny:

  • příliš obecné cíle - vyřadíme,

  • samozřejmé cíle, které nejsou naším hlavním problémem - vyřadíme,

  • operativní cíle - přeřadíme mimo BSC do operativních plánů,

  • strategické akce (následují po strategických cílech) - zařadíme do strategie ke strategickým cílům, v případech složitějšího řetězu příčin a následků je problémem rozlišit mezi cílem a akcí k jeho realizaci,

  • strategické cíle - zařadíme do strategie.

• Nejdříve cíle vyjádřit verbálně, teprve potom měřitelnou hodnotou (viz níže o verbálním vyjadřování cílů).

• Ve verbálním vyjádření používat akční formulace (slovesa nebo slovesná podstatná jména), např. proniknout na trh.

• Zvolit vhodnou míru konkretizace. Při příliš obecných formulacích se vzdalujeme od realizace a realizaci si komplikujeme (nevíme vlastně, co chceme realizovat). Naopak snaha po přílišné konkretizaci hned na počátku vytyčování cílů vede ke ztrátě přehlednosti hlavních směrů. Detailní konkretizace je vyhrazena nižším stupňům a následným krokům a je mimo BSC.

• Měřitelnost cílů řešit až po jejich vytýčení. Nějakou metodu měření musíme vždy najít. Kdybychom měli hned zpočátku na mysli, jestli cíl (snadno) změříme, omezovali bychom se v jejich výběru a strategii bychom deformovali.

• Rovněž nemá smysl schematicky a násilně naplňovat obecně doporučené perspektivy doporučeným počtem cílů za každou cenu. Zda např. zařadíme strategický cíl "pořízení nové technologie“ do procesů nebo do potenciálů, není podstatné. Podstatné je, zda je pořízení…