dnes je 6.7.2022

Input:

Sledování a vyhodnocování výdajů vztahujících se ke kvalitě u výrobce/ dodavatele - rozšířený model PAF

3.5.2012, , Zdroj: Verlag Dashöfer

3.5.2
Sledování a vyhodnocování výdajů vztahujících se ke kvalitě u výrobce/ dodavatele – rozšířený model PAF

Doc. Ing. Alois Fiala, CSc., Ing. Monika Becková a kolektiv autorů

V této části se budeme podrobněji věnovat té oblasti ekonomických úvah, která má v managementu kvality zcela určitě už svou vlastní tradici a jež pomáhá hledat objektivní odpověď na zásadní otázku: kolik stojí výrobce, resp. dodavatele dosažení schopnosti produktů plnit požadavky? Nejprve si vymezíme některé pojmy, jež s touto kategorií souvisejí, a potom se budeme věnovat podrobně dvěma základním přístupům ke sledování a vyhodnocování výdajů vztahujících se ke kvalitě u výrobců (dodavatelů), které jsme naznačili už v části 3/5.1. Jako první z nich přijde na řadu aplikace tzv. rozšířeného modelu PAF.

Kromě teoretického popisu východisek a doporučovaných postupů jeho aplikace bude text samozřejmě doplněn i praktickými příklady.

Výdaje vztahující se ke kvalitě

Nelze ale začít jinak než vysvětlením pojmu "výdaje vztahující se ke kvalitě u výrobce/dodavatele“. Výchozí definici termínu "výdaje vztahující se ke kvalitě“ můžeme najít v britském standardu BS 4778, kde jsou výdaje vymezeny jako "souhrn výdajů, které musejí vynaložit všechny zainteresované strany ve vztahu ke kvalitě určitého produktu nebo procesu“. Tato definice je velmi neurčitá, nicméně umožňuje rozdělit celkové výdaje vztahující se ke kvalitě do tří základních skupin:

  • výdaje vztahující se ke kvalitě u výrobce, resp. u dodavatele produktů,

  • výdaje vztahující se ke kvalitě u uživatelů produktů (resp. výstupů z procesů),

  • společenské výdaje vztahující se ke kvalitě.

Na tomto místě se zaměříme výhradně na první z uvedených skupin výdajů a tím i jedinou zainteresovanou stranu: individuální výrobce, resp. dodavatele výrobků nebo služeb. V textu budeme preferovat výraz "výdaje“ před výrazem "náklady“. Důvod je jednoduchý: z ekonomického hlediska se pojmem náklady obvykle označují efektivně vynaložené prostředky, a jak se zanedlouho přesvědčíme, valná část opakovaně se v praxi vyskytujících položek má charakter zcela opačný: jde o ekonomické ztráty, zhoršující hospodářský výsledek organizací.

Výdaje vztahující se ke kvalitě u výrobce, resp. dodavatele a jejich měření pomocí rozšířeného modelu PAF

Model PAF

Tvoří tu část celkových nákladů, kterou vynakládá na procesy zabezpečování a zlepšování jakosti výrobce, resp. dodavatel určitých produktů. Mezi důvody, jež by měly organizace přivést k systematickému měření výdajů vztahujících se ke kvalitě, můžeme zařadit:

  1. Výše těchto výdajů je v naprosté většině organizací opravdu tak vysoká, že je jejich ignorování z ekonomického hlediska velmi nebezpečné. Tyto výdaje, jak už bylo uvedeno v předchozí části, činí podle některých pramenů až 35 % celkových nákladů organizací, a nelze je proto vůbec podceňovat!

  2. Finanční ukazatele o výši a struktuře výdajů vztahujících se ke kvalitě jsou srozumitelné pro všechny zaměstnance organizací bez ohledu na profesní zařazení, vzdělání apod. Řeč peněz je opravdu univerzálním jazykem, který navíc jasně převádí na stejné jednotky (v tomto případě finanční) nejrůznější opatření v oblasti managementu kvality.

  3. Analýza dat o výdajích vztahujících se ke kvalitě poskytuje nevšední identifikaci příležitostí ke zlepšování ve všech organizačních jednotkách podniků a je také výstižným nástrojem posuzování výkonnosti procesů i samotného systému managementu kvality.

  4. Informace o výdajích vztahujících se ke kvalitě poskytují i velmi důležitá zjištění o ekonomických důsledcích nespokojenosti zákazníků, neschopnosti dodavatelů plnit požadavky na kvalitu, resp. i o dalších dílčích projevech nefunkčnosti systému managementu organizací.

  5. Měření výdajů vztahujících se ke kvalitě v systémech managementu výrobců významně přispívají k redukci celkových nákladů těchto organizací, protože platí už mnohokrát potvrzená teze, že všechny úspory zbytečných výdajů vyvolaných výskytem neshod se stávají ziskem organizace.

Ze všech přístupů ke sledování a měření těchto výdajů u výrobců zde uvedeme pouze jeden, označovaný jako rozšířený model PAF (PAF je zkratkou anglických výrazů "Prevention“, "Appraisal“ a "Failure“). Jde o model, kdy je klasický model PAF, normovaný např. v britském standardu BS 6143 už od roku 1990, obohacen o další dvě skupiny výdajů, orientovaných na promrhané příležitosti a investice a na škody na prostředí. Výchozí členění výdajů vztahujících se ke kvalitě u výrobce/dodavatele je určeno následujícím obrázkem:

Základní členění výdajů vztahujících se ke kvalitě v rozšířeném modelu PAF

Skupiny výdajů v levé části obrázku musíme považovat za skutečné ekonomické ztráty, vyvolané neschopností plnit zákazníky nebo legislativou stanovené požadavky. V optimální (ideální) situaci by měly být nulové, v reálně existujících organizacích se však budou vždy vyskytovat! Efektivně vynaloženými zdroji na prevenci a zlepšování, jakož i správně nastavenými procesy ověřování shody lze však tyto ztrátové položky trvale snižovat. To znamená, že mezi výdaji reprezentujícími v rozšířeném modelu PAF ekonomické ztráty a výdaji na efektivně vynaložené zdroje existuje silná kauzální vazba: systematicky vynakládanými prostředky na preventivní opatření a opatření ke zlepšování dosáhneme redukci všech v tomto modelu sledovaných ekonomických ztrát. Ještě před tím, než si vysvětlíme, jak tyto kauzální vztahy v podnikovém prostředí prokázat, se podíváme na to, jakými konkrétními položkami mohou být jednotlivé skupiny výdajů v rozšířeném modelu PAF naplňovány. Nepůjde o zcela vyčerpávající seznam výdajových položek, nýbrž jen o výčet položek, které se mohou vyskytovat, když ne ve všech typech organizací, tak určitě ve většině z nich.

Výdaje na interní vady

Ze všech výdajů, jež mají charakter naprosto zbytečně vynakládaných prostředků, jsou pro výrobce a dodavatele obvykle nejméně "zákeřné“. Většina organizací o nich určité informace přece jenom má a navíc je jejich rizikový potenciál obvykle mnohem menší než např. u výdajů na externí vady.

Výdaje na interní vady jsou totiž výdaje vznikající uvnitř organizace v důsledku vad při plnění požadavků na kvalitu a požadavků stanovených legislativou, když tyto vady byly odhaleny ještě před dodáním zákazníkovi.

Nejčastější položky

Mezi nejčastější položky výdajů na interní vady lze zařadit:

  • ztráty z neopravitelných vad, což je hodnota všech materiálů, polotovarů a práce, která byla vynaložena na výrobky vyřazené interní kontrolou kvality z dalšího zpracování a používání;

  • výdaje na práci při opravách opravitelných vad výrobků, tj. příslušná část mzdových, materiálových a režijních výdajů spojených s nutným přepracováním a uvedením do stavu shody se specifikacemi;

  • výdaje na přepracování a opravy neshod v objednávkách, fakturách a další interní dokumentaci výrobce, resp. dodavatele;

  • ztráty znehodnocením materiálů a skladových zásob při jejich nešetrném zacházení v průběhu manipulačních a skladovacích operací; obsahují i alikvotní část skladové režie;

  • výdaje na procesy řízení neshodných produktů, tj. aktivity spojené s identifikací, separací a vypořádáním neshodných výrobků a služeb;

  • hodnota přesčasů, způsobených organizačními a technickými problémy;

  • výdaje na speciální přípravky a zařízení potřebná k opravám vadných výrobků; jsou rovny jejich výrobním nákladům (pokud si je organizace zhotovuje sama) nebo jejich cenám při nakupování;

  • výdaje spojené s likvidací neopravitelných vadných výrobků, tj. výdaje na odvoz, šrotaci, spalování apod.;

  • výdaje na opakované ověřování shody u opravitelných vadných výrobků; mají sice povahu výdajů na hodnocení, ale kořenovou příčinu lze identifikovat ve vadných výrobcích;

  • ztráty z vadných dodávek, pokud byly vady v dodávaných materiálech a výrobcích odhaleny až po jejich přijetí; mohou zahrnovat i výdaje na třídění, přepracování, ztráty na výkonech organizace s tím spojených apod.;

  • výdaje na odstranění vad ve výstupech z návrhu a vývoje, tj. na opravy veškeré dokumentace, opakované přezkoumání, ověření, validace návrhu apod.;

  • ztráty na majetku zákazníka, který byl organizaci zákazníkem dočasně předán a po dobu jeho skladování, oprav apod. došlo k jeho poškození, resp. zničení;

  • ztráty na vlastním majetku v důsledku požárů a dalších bezpečnostních incidentů;

  • ztráty v důsledku nedodržení plánovaného náběhu nových procesů výroby a poskytování služeb, rovnající se odhadovaným ztrátám tržeb;

  • ztráty z neplánované nedisponibility potřebných zařízení pro zabezpečení procesů, včetně dodatečných výdajů na hledání a využívání náhradních řešení; výdaje spojené s odstávkou zařízení při plánované údržbě nejsou součástí této položky;

  • výdaje na nutné analýzy příčin vzniku vad, ať už jsou tyto analýzy realizovány na jakémkoliv místě v organizaci;

  • škody a manka zjištěná jako rozdíl mezi evidovaným a skutečným objemem materiálů, zařízení, měřidel, nářadí apod.

Nelze samozřejmě vyloučit, že v některých organizacích mohou být významné i některé zde neuvedené výdajové položky. Pro všechny takové položky však platí, že je lze účinným managementem kvality výrazně eliminovat, někdy i zcela odstranit.

Výdaje na externí vady

Výdaje na externí vady jsou výdaje vznikající v důsledku neplnění požadavků zákazníků a legislativních požadavků po dodání zákazníkovi. Svou podstatou představují mimořádně nebezpečnou skupinu výdajů vztahujících se ke kvalitě. Zatímco u výdajů na interní vady šlo o nedostatky, které byly odhaleny ještě před tím, než na ně upozornil zákazník, zde jde jednoznačně o výdaje a někdy doslova o nenahraditelné ztráty odvislé i od ztráty důvěry odběratelů a finálních spotřebitelů. Mnohé zkušenosti navíc potvrzují, že jejich ekonomický potenciál je až tisícnásobný v porovnání s výdaji na interní vady!

Do této podskupiny výdajů např. řadíme tyto položky:

  • výdaje na reklamace, včetně výdajů na cestovné, náhradní plnění, opakované ověřování shody atd.;

  • celkové výdaje na záruční servis, které mohou být i celkovými náklady na činnost externích servisních středisek; jejich výška je kromě reálně dosažené kvality produktů samozřejmě ovlivněna i délkou záruční doby u konkrétních výrobků;

  • výdaje na skladování a expedici náhradních dílů; i když produkce náhradních dílů může být pro některé dodavatele výnosným obchodem, ze zákaznického hlediska jde při obstarávání si náhradních dílů vždy o problém, snižující míru jeho pozitivního vnímání dodávaných produktů;

  • celkové výdaje na prohrané soudní spory, protože ty vždy vznikají jako důsledek neplnění závazků a požadavků;

  • penále a dodatečné výdaje za nedodržení dodacích termínů, včetně ztrát vyvolaných opožděnými platbami odběratelů z tohoto důvodu;

  • výdaje na odstraňování škod u odběratelů v důsledku nedodržení smluvních požadavků na kvalitu dodávek;

  • slevy z cen výrobků a služeb, u nichž charakter jejich neshod nezhoršuje jejich funkčnost, ale neplní zcela stanovené požadavky;

  • celkové ztráty stahováním vadných výrobků z trhu, zahrnující jak ušlé tržby, tak i výdaje na realizaci procesů tohoto stahování;

  • výdaje v souvislosti s tzv. odpovědností za výrobek, kdy je výrobce povinen poškozeným zákazníkům uhradit škody i po skončení záruční doby;

  • ztráty trhů, jež podle zkušeností bývají až z 66 % způsobeny neschopností plnit požadavky zákazníků, kteří se posléze stávají zákazníky neloajálními;

  • výdaje na hledání náhradních odběratelů a zákazníků, mající např. charakter výdajů na mimořádné reklamní kampaně, akviziční slevy apod.;

  • ztráty způsobené zhoršením image dodavatele, tj. ztráty, jež nemusejí mít jen charakter ztrát konkrétních zákazníků, ale také dodatečných výdajů na eliminaci jejich pochybností o spolehlivosti a výkonnosti dodavatelské organizace.

Promrhané investice a příležitosti

Tato podskupina výdajů vztahujících se ke kvalitě má nejčastěji jednu základní příčinu – špatná rozhodnutí určitých řídících struktur výrobní, resp. dodavatelské organizace. Ztráty z promrhaných investic a příležitostí jsou zbytečné výdaje organizace, související s nesprávným odhadem a rozhodnutím jednoho nebo více řídících pracovníků.

Sem lze zařadit např. tyto ztráty:

  • výdaje na všechny zahájené projekty a programy, které však nebyly z rozličných důvodů dokončeny;

  • výdaje na zásoby materiálu, jež nelze do určitého termínu spotřebovat – jde o známý problém vázanosti kapitálu v zásobách;

  • výdaje související se zrušením objednaných nákupů u dodavatelů;

  • ztráty likvidací všech nakoupených a už nepotřebných zásob, např. v důsledku uplatněné trvalé změny v technické dokumentaci produktů;

  • ztráty nevyužitím kapacit nakoupených zařízení (výrobní techniky, počítačů a jejich vybavení atd.);

  • ztráty zbytečným čekáním na zahájení práce na libovolném místě v organizaci (včetně ztrát při čekání různých účastníků na zahájení porad apod.);

  • ztráty, jež jsou důsledkem krádeží a absentérství;

  • ztráty zneužitím, resp. prozrazením firemního duševního vlastnictví;

  • ztráty času při nevhodném prostorovém řešení výrobních i jiných procesů organizace (např. ztráty zbytečnou manipulací s materiálem);

  • ztráty nevyužitím ploch v budovách, halách, skladech apod.;

  • ztráty neplánovaným dolaďováním technických zařízení při jejich uvádění do provozu po instalaci nebo i po jejich opravách;

  • celkové výdaje na realizaci procesů, které nemají své zákazníky a jsou tedy zbytečné;

  • ztráty zbytečným využíváním infrastruktury organizace (např. zbytečně rozsvícené osvětlení, přetopené místnosti apod.);

  • ztráty z prostojů kapacit z důvodů, jež se v konečném důsledku ukážou jako liché;

  • výdaje na projekty technického rozvoje a inovací, které neskončí očekávaným výsledkem, tj. zvýšením prodejnosti nových, resp. inovovaných produktů;

  • další ztráty z nečinnosti lidí i technických zařízení, způsobené čekáním na to, až budou procesy uvedeny do shodného stavu;

  • ztráty z titulu špatného odhadu vývoje na trhu;

  • nedobytné pohledávky.

Čtenář už jistě tuší, že sledování a objektivní vykazování naprosté většiny uvedených položek může být v konkrétní situaci velmi choulostivé: zkušenosti totiž potvrzují, že kořenovou příčinou jsou opravdu špatná rozhodnutí manažerů – a v této souvislosti není podstatné, co tato nesprávná rozhodnutí vyvolalo: zda to byly určité motivy jednání, nedostatek včas poskytnutých informací nebo něco jiného.

Škody na prostředí

V této podskupině jde o výdaje vzniklé v souvislosti s nedodržováním požadavků na životní a pracovní prostředí, včetně výdajů na uvedení do původního stavu tohoto prostředí. Význam této kategorie výdajů stoupá zejména v souvislosti se zaváděním a rozvojem tzv. environmentálních manažerských systémů podle soustavy norem ISO řady 14 000, resp. systémů managementu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci např. dle standardů OHSAS ř. 18 000 (blíže viz např. část 2/2 a zejména pak kapitola 18 této příručky). V praxi sem můžeme zařadit např.:

  • výdaje na léčení chorob z povolání a výdaje spojené s předčasným odchodem pracovníků do invalidního důchodu,

  • výdaje vzniklé v důsledku pracovních úrazů zaměstnanců a dalších bezpečnostních incidentů,

  • výdaje na pokuty a penále za poškozování prostředí,

  • výdaje na dekontaminaci půdy, vody,

  • výdaje na eliminaci znečišťování ovzduší,

  • přímé výdaje na odstraňování škod po ekologických haváriích,

  • výdaje na stavby a udržování ekologických zařízení (čističky odpadních vod, odsiřovací zařízení apod.),

  • výdaje na recyklace použitých materiálů,

  • výdaje na likvidaci a skládky odpadů apod.

Výdaje na hodnocení

Představují první ze skupin efektivně vynakládaných prostředků uvnitř každé organizace. Výdaje na hodnocení jsou totiž všechny výdaje spojené s procesy posuzování a prokazování shody, které snáší výrobce, resp. dodavatel určitých produktů. To znamená, že následující řádky je žádoucí při studiu této příručky propojit zejména s kapitolami 19 a 20.

Je zde celá řada položek, jež mohou být evidovány prakticky ve všech výrobních a dodavatelských organizacích:

  • výdaje na procesy vstupní, výrobní i výstupní kontroly, včetně kontroly pomocných materiálů, nářadí apod.;

  • výdaje na přezkoumání dokumentace používané pro realizaci produktu, jako je např. přezkoumání projektové dokumentace, dodaných technologických a jiných postupů atd.;

  • výdaje na tvorbu, údržbu a inovaci softwarového vybavení pro počítačovou podporu měření a vyhodnocování dat;

  • celkové výdaje na provoz zkušeben, laboratoří a měrových středisek, pokud jsou součástí organizace;

  • výdaje na nákup služeb u externích zkušeben a laboratoří;

  • výdaje na certifikaci výrobků, systémů i personálu;

  • výdaje na procesy schvalování výrobků před jejich uvedením na trh;

  • výdaje spojené se získáním české značky shody, značky CE apod.;

  • výdaje na rozbory výsledků měření a vyhodnocování příslušných dat;

  • výdaje na nákup měřicích a monitorovacích zařízení, včetně výdajů na jejich instalaci a oživení;

  • výdaje na kalibrace a konfirmace měřidel;

  • výdaje na běžnou údržbu měřicích a monitorovacích zařízení;

  • výdaje na vývoj a výrobu speciálních měřicích zařízení;

  • výdaje na vytváření zvláštních podmínek a pracovního prostředí pro realizaci ověřování shody (např. výdaje na klimatizaci, antivibrační podlahy apod.);

  • výdaje na procesy ověřování, přezkoumání a validaci návrhu; ty mohou mít charakter prototypových zkoušek, zkoušek výrobků v ověřovací sérii, simulací a modelování apod.;

  • výdaje na marketingové testy všeho druhu, např. testy vnímání nových produktů potenciálními zákazníky;

  • výdaje na provozní testy u zákazníků, hrazené dodavatelem;

  • výdaje na akreditaci zkušeben a měrových i kalibračních středisek;

  • výdaje na výrobu vzorků pro destruktivní zkoušky;

  • výdaje na procesy průběžné kontroly stavu zásob v organizaci;

  • výdaje na vytvoření podmínek pro zavedení systému samokontroly na pracovištích ve výrobě;

  • výdaje na hodnocení trvalých změn procesů;

  • výdaje na realizaci různých měření v systémech managementu kvality, např. na měření spokojenosti zákazníků, spokojenosti zaměstnanců, benchmarking apod.;

  • výdaje na audity výrobků, procesů a systémů u dodavatelů, stejně jako výdaje na podobné audity ve vlastní organizaci;

  • výdaje na procesy tzv. sebehodnocení, realizované např. v souladu s doporučeními normy ISO 9004;

  • výdaje na analýzy systémů měření (MSA);

  • výdaje na posuzování způsobilosti strojů a procesů, včetně výdajů na posuzování způsobilosti po seřízení strojů.

Je třeba zmínit, že mnohé položky výdajů na hodnocení jsou odvozeny od stanovených požadavků, které nelze ignorovat jen proto, abychom tyto výdaje snižovali. Naopak: snaha o redukci výdajů na hodnocení může vést velmi rychle k nežádoucímu vývoji výdajů na interní a externí vady!

Výdaje na prevenci a zlepšování

Tuto skupinu výdajů jsme si nechali úmyslně nakonec. V moderních systémech managementu kvality by právě tyto výdaje měly být trvale podporovány a jejich podíl na celkových výdajích výrobce nebo dodavatele by měl systematicky vzrůstat! Efektem jejich trvalého vzrůstu však musí být systematické snižování všech neproduktivních výdajů v organizaci!

Výdaje na prevenci a zlepšování jsou totiž výdaje na jakoukoliv činnost související s předcházením a snižováním rizika výskytu neshod, jakož i výdaje na zlepšování.

Na základě takto vymezené skupiny výdajů můžeme říci, že v praxi představují poměrně širokou škálu výdajových položek, např.:

  • výdaje na vytváření komunikačních kanálů a vazeb, např. zákaznických středisek apod.;

  • výdaje na průzkum trhu a definování požadavků na výrobky a služby;

  • výdaje na tvorbu, tisk a distribuci uživatelské dokumentace, jako jsou návody na používání a údržbu dodaných výrobků;

  • výdaje na přezkoumávání požadavků zákazníků a dalších vstupů pro návrh a vývoj produktů;

  • výdaje na zavádění preventivních metod v oblasti návrhu a plánování kvality (např. využitím koncepce včasné výstrahy, viz také kapitoly 11 a 17 této příručky);

  • výdaje na rozvoj programů partnerských vztahů s dodavateli;

  • výdaje na poskytování určitých forem tzv. technické pomoci dodavatelům;

  • výdaje na společné projekty zlepšování, motivaci dodavatelů apod.;

  • výdaje na nákup výrobních zařízení, jejichž využívání je podmínkou pro uchovávání si loajality zákazníků a naplňování některých jejich specifických požadavků;

  • výdaje na činnost všech organizačních článků, jako jsou výdaje na útvary řízení kvality, osobní náklady na představitele vedení, výdaje na činnost podnikových rad kvality apod.;

  • výdaje na nákup a udržování externí dokumentace, jako jsou normy, zákony, vyhlášky apod. v aktuálním stavu;

  • výdaje na tvorbu a využívání informačních systémů v organizaci;

  • výdaje na řízení interní dokumentace a záznamů, včetně výdajů na jejich tisk, distribuci, archivaci apod.;

  • výdaje na tvorbu, překlady a tisk uživatelské dokumentace, např. příruček pro uživatele;

  • výdaje na rozvoj servisních středisek;

  • výdaje na výzkum, vývoj a zavádění nových metod a procesů managementu kvality, např. na zavádění statistických metod;

  • výdaje na preventivní opatření, což jsou aktivity předcházející možným neshodám a vadám; příkladem mohou být výdaje na systémy technické diagnostiky a preventivní údržby;

  • výdaje na realizaci projektů neustálého zlepšování výrobků, služeb, procesů i systémů managementu organizace;

  • výdaje na činnost externích poradenských a konzultačních organizací v oblasti systémů managementu;

  • výdaje na výcvik, vzdělávání a rozvoj znalostí zaměstnanců, včetně výdajů na ověřování jejich odborné způsobilosti;

  • výdaje na realizaci motivačních programů orientovaných na kvalitu a zlepšování výkonnosti v organizaci; mohou mít charakter jak finančních odměn, tak např. i podobu výdajů na propagaci kvality, vytváření nových forem komunikace se zaměstnanci atd.;

  • výdaje na členství v odborných organizacích a společnostech (jako jsou např. Evropská nadace pro management kvality, Česká společnost pro jakost, Česká asociace pro podnikatelskou úspěšnost apod.);

  • výdaje na přezkoumání systému managementu vedením apod.

Z dosavadního výčtu položek výdajů vztahujících se ke kvalitě je evidentní, že skutečně mohou významně zatěžovat ekonomiku výrobních, resp. dodavatelských organizací. Základním problémem je však to, že velká část českých organizací samostatně eviduje jen mizivou část skutečných položek těchto výdajů a naprostá většina položek je skryta v tzv. režijních nákladech – což v praxi znamená, že manažeři sice tuší existenci těchto položek, ale nejsou schopni stanovit jejich výši. Je to dáno zejména absencí vhodných metodik a postupů, které by však v současnosti měly být standardní součástí všech systémů managementu kvality. Proto se nyní zaměříme na základní doporučení k tvorbě a uplatňování podobných metodik.

Tvorba a uplatňování metodiky měření výdajů vztahujících se ke kvalitě u výrobce, resp. dodavatele, pomocí rozšířeného modelu PAF

Úvodem zmiňme skutečnost, že tato metodika by měla mít v konečném důsledku podobu řízeného dokumentu ve smyslu čl. 9/14 této příručky. Byť její závěrečnou redakcí a vydáním může být v podniku pověřen správce dokumentace, je tvorba metodiky týmovou záležitostí: na jejím formování a uvádění do praxe se totiž musejí podílet lidé z různých podnikových útvarů. Těmi nejdůležitějšími funkcemi by měl být manažer kvality, ekonom podniku a vybraní zástupci útvarů, kde by mohla vznikat významná část výdajů vztahujících se ke kvalitě (např. výroba, obchod, zkušebny apod.). Tento tým by měl mít oficiální zmocnění vrcholového vedení příslušné organizace, když se ještě předtím očekává, že by toto vedení mělo učinit strategické rozhodnutí o tom, že výdaje vztahující se ke kvalitě budou sledovány a vyhodnocovány. Vhodnou platformou pro toto rozhodnutí může být proces tzv. přezkoumání systému managementu vedením, protože už víme, že realizace tohoto přezkoumání je i požadavkem normy ČSN EN ISO 9001.

Doporučený postup při tvorbě metodiky měření výdajů vztahujících se ke kvalitě, předpokládající uskutečnění deseti hlavních kroků, je znázorněn na následujícím obrázku.

Doporučený postup při tvorbě metodiky měření výdajů vztahujících se ke kvalitě u výrobce/dodavatele

1. Stanovení strategie a cílů měření výdajů vztahujících se ke kvalitě

Nezbytným výchozím krokem, který by mělo učinit vrcholové vedení podniku, je vyjasnění smyslu celého procesu měření výdajů vztahujících se ke kvalitě. Přesně definovanému účelu totiž musí odpovídat i dále v metodice navrhovaný způsob práce s výdaji vztahujícími se ke kvalitě.

Příklady vhodných cílů

  • Odhalování míst vzniku opakujících se vážných problémů s kvalitou produktů výrobce, resp. dodavatele;

  • mít nástroj k posuzování výkonnosti budovaného systému managementu kvality;

  • odhalování příčin opakované nespokojenosti zákazníků s dodávanými výrobky, resp. službami;

  • sledování nákladů vztahujících se ke kvalitě ve vybraných podnikových útvarech, resp. procesech (např. při nakupování, expedici apod.);

  • posuzování účinnosti nápravných opatření v oblasti zabezpečování kvality;

  • posuzování účinnosti a efektivnosti realizovaných zlepšení a změn v podniku;

  • redukce celkových nákladů organizace apod.

Zejména posledně jmenovaný cíl by měl být pravděpodobně tím nejúčinnějším "motorem“ toho, aby se navrhovaná metodika měření výdajů vztahujících se ke kvalitě stala přirozenou součástí procesů systému managementu!

V mnoha (zejména velkých) výrobních, resp. dodavatelských organizacích se pak mohou nabízet různé strategické přístupy a možnosti zavedení metodiky měření výdajů vztahujících se ke kvalitě. V této souvislosti pak vrcholové vedení musí také rozhodnout, zda:

  • výdaje vztahující se ke kvalitě budou od samotného počátku shromažďovány a vyhodnocovány za celou organizaci nebo pouze za její určitou část, např. divizi, provoz apod.;

  • navrhovaná metodika bude využitelná pro všechny organizační úrovně, resp. zda bude vhodné metodiku modifikovat podle typů produktů, rozsahu ekonomické samostatnosti apod.;

  • zavedení navrhované metodiky bude realizováno formou pilotního projektu v určité části organizace nebo v rámci celého podniku bez pilotního ověření její vhodnosti a komplexnosti;

  • se zaměřit nejprve na měření skupin výdajů, jež mají charakter ekonomických ztrát, a až posléze rozšířit toto měření i na výdaje na hodnocení, resp. prevenci a zlepšování;

  • preferovat sběr a vyhodnocování dat o výdajích vztahujících se ke kvalitě jen u výrobních provozů nebo je měřit ve všech organizačních jednotkách zabezpečujících i řídící, resp. obslužné procesy;

  • měřit výdaje vztahující se ke kvalitě na celém sortimentu výrobků a služeb nebo jen u tzv. klíčových produktů atd.

Až když jsou zodpovězeny všechny naznačené otázky, může expertní tým přistoupit k dalším krokům.

2. Definování těchto výdajů a identifikace výdajových položek

Definice a identifikace

Podle toho, jak byly nastaveny cíle tvorby této metodiky, si určený tým lidí rozhodne, co bude v daném podnikovém prostředí považováno za výdaje vztahující se ke kvalitě. V předchozí části tohoto příspěvku jsme některé definice z tohoto oboru vymezili, když většina z nich reflektovala terminologii uplatňovanou v britských standardech BS 4478, resp. BS 6143. Tyto definice se mohou stát vodítkem k tomu, aby je jednotlivé organizace buď úplně převzaly, resp. je vhodně přizpůsobily okolnostem z hlediska srozumitelnosti, sortimentu produktů dodávaných na trh apod. Ať už bude definování těchto pojmů jakékoliv, navrhovaná metodika by měla v každém případě respektovat základní členění rozšířeného modelu PAF do standardních podskupin výdajů na:

Podskupiny výdajů

  • Výdaje na interní vady,

  • výdaje na externí vady,

  • promrhané příležitosti a investice,

  • škody na prostředí,

  • výdaje na hodnocení,

  • výdaje na prevenci a zlepšování.

Pokud si pracovníci podniku osvojí tento základní přístup k členění všech výdajových položek, musí být s ohledem na konkrétní podmínky výrobce, resp. dodavatele, stanoven okruh dílčích výdajových položek, o kterých lze oprávněně soudit, že budou pro danou organizaci zajímavé a objemově nezanedbatelné. Základním vodítkem může být i zde výčet výdajových položek, jenž byl uveden předchozím textu. Je ovšem jasné, že v některých případech určité položky výdajů vztahujících se ke kvalitě (s ohledem na charakter procesů, organizační uspořádání apod.) vůbec nemusejí být pro organizaci relevantní a naopak – některé významné položky nemusel náš výčet vůbec obsahovat! Dokladem toho nechť je příklad z jistého metalurgického závodu, kde považovali za nutné mezi výdaje na interní vady zařadit tzv. ztráty kovů a z výdajů na hodnocení nemuseli vůbec sledovat výdaje na výrobu vzorků pro destruktivní testy materiálu, protože podobné testy vůbec ve svých procesech neměli. K identifikaci výdajových položek můžeme doporučit uspořádání brainstormingové konference, které se mohou zúčastnit vybraní a zkušení zaměstnanci. V každém případě má být výstupem z tohoto kroku vyčerpávající seznam všech položek výdajů vztahujících se ke kvalitě v daném výrobním podniku, resp. organizaci poskytující služby. Tento seznam se stane klíčovým informačním vstupem pro následující krok.

3. Analýza současného stavu evidence výdajových položek

Zásadním problémem, jenž je společný většině našich organizací, je to, že dosavadní systém účetní evidence (např. uplatňovaný v rámci controllingu) potřebám managementu kvality nevyhovuje. Dokladem toho by mohla být analýza struktury jednotlivých syntetických, resp. analytických účtů podnikových účtových osnov, odhalující, že na samostatných účtech je doposud vedena naprostá menšina položek výdajů vztahujících se ke kvalitě. Většinou jde o položky víceprací, ztrát z vnitřních a vnějších neopravitelných neshodných výrobků, investic na nákup měřicí techniky, částky fakturované např. certifikačními orgány za realizované certifikace apod. Mnoho položek je však už neprůhledně skryto v režijních nákladech.

Snaha o zavedení sledování a vyhodnocování výdajů vztahujících se ke kvalitě podle rozšířeného modelu PAF tedy nutně vyvolává potřebu významných úprav dosavadní evidence výdajů podniků. Zkušenosti ukazují, že tyto úpravy často narážejí v realizační fázi na nepochopení a nezájem pracovníků ekonomických útvarů, kteří se navíc obávají i určitého zvýšení pracnosti evidence nákladů.

Cíl analýzy výdajových položek

Proto je hlavním cílem analýzy výdajových položek rozdělení všech položek, dříve identifikovaných, do dvou skupin:

  • 1. skupina: tvoří ji ty položky výdajů, které jsou už v současném modelu účetní evidence vedeny na samostatných účtech. Označme tyto položky jako "čitelné“. U této skupiny položek (bylo už naznačeno, že ji však tvoří výrazná menšina z celkového počtu navrhovaných položek) doporučujeme ponechat dosavadní způsob jejich evidování, abychom zbytečně nevytvářeli nový a nezaběhlý systém.

  • 2. skupina: je souhrnem doposud neevidovaných položek výdajů vztahujících se ke kvalitě, o nichž už ale tým odborníků rozhodl, že je jejich podchycení z hlediska výrobce/dodavatele významné. Pro tuto, obvykle obsáhlejší, skupinu položek výdajů doposud skrytou v režijních nákladech bude nutné v dalším kroku navrhnout způsob jejich samostatné evidence.

Následující obrázek ilustruje obvyklou počáteční situaci ve struktuře výdajů vztahujících se ke kvalitě, kdy jsou tzv. čitelné položky významnou menšinou v porovnání s položkami skrytými v režiích. Navíc lze v počátcích sledování těchto výdajů odhalit i jejich nepříznivou strukturu: výdaje na prevenci a zlepšování totiž tvoří pouze nepodstatnou část celkových výdajů vztahujících se ke kvalitě v porovnání s výdaji, které jsou vyvolány neschopností výrobce (dodavatele) plnit požadavky.

Počáteční struktura výdajů vztahujících se ke kvalitě u výrobce/dodavatele

Z tohoto obrázku lze vyvodit dvě důležité skutečnosti:

  1. navrhovaná metodika by měla zásadně posunout hranici mezi doposud čitelnými položkami a položkami skrytými v režiích směrem doleva – tzn. že by měl být dosažen stav, kdy se maximum ze skrytých položek stane položkami čitelnými;

  2. systematické uplatňování této metodiky v podnikové praxi povede k pozitivní změně struktury jednotlivých skupin výdajů vztahujících se ke kvalitě: zvýšení procentního podílu výdajů na prevenci a zlepšování a významného snížení podílu všech položek, majících charakter ekonomických ztrát – tento fakt bude ostatně diskutován později.

V následujícím kroku pak musí tým zaměstnanců připravit návrh na evidenci všech výdajových položek, které byly až dosud skryty v režijních nákladech.

4. Návrh systému evidence výdajových položek

Zdroje informací

Spolupráce zástupců ekonomického útvaru a útvaru managementu kvality je při tvorbě metodiky pro měření výdajů vztahujících se ke kvalitě klíčová zejména ve fázi, kdy je nutné pro doposud skryté položky vypracovat systém jejich "zviditelnění“. Je nutné dosažení konsensu při hledání odpovědí na následující otázky:

Co bude tvořit podrobnou náplň určité položky výdajů?

Z jakých zdrojů budou údaje o položce získávány?

Jak a kde bude proveden záznam o výskytu dané položky?

Kdo bude mít odpovědnost za zaznamenávání dané položky?

Jaký bude interval záznamů dané položky?

Komu bude

Nahrávám...
Nahrávám...