Jednotlivé části metody BSC

15.5.3

Jednotlivé části metody BSC

Ing. Aleš Kostelka

Příklady strategických cílů pro jednotlivé perspektivy

BSC rozčleňuje dění ve firmě na jednotlivé oblasti - perspektivy. Pro každou perspektivu vytýčí firma při tvorbě strategie strategické cíle. Pro ilustraci uveďme příklady možných strategických cílů pro jednotlivé oblasti:

 NahoruFinance

• finance:

  • zvýšit zisk,

  • zvýšit tržby,

  • zvýšit produktivitu práce,

  • zvýšit ROA (rentabilitu celkových aktiv),

  • snížit podíl cizího kapitálu,

  • zvýšit EVA (ekonomickou přidanou hodnotu),

  • maximalizovat objem dotací do rozpočtu města,

 NahoruZákazníci

• zákazníci:

  • zvýšit tržní podíl v daném tržním segmentu,

  • uvést na trh nový výrobek,

  • snížit reklamace zákazníků,

  • snížit fluktuaci zákazníků (zvýšit věrnost zákazníků),

  • snížit čekací doby na daný úřední nebo lékařský výkon,

  • snížit počet pádů pacientů v nemocnici,

 NahoruProcesy

• procesy:

  • zavést novou technologii,

  • zkrátit průběžnou dobu výroby/poskytnutí služby,

  • zkrátit transportní vzdálenosti,

  • změnit systém policejní asistence při dopravních nehodách,

  • zavést novou interní dělbu práce soudů,

 NahoruPotenciály

• potenciály:

  • zvýšit kvalitu personálu v obchodním útvaru,

  • zavést nový systém sledování nákladů (ABC costing),

  • prosadit a rozvíjet trvalé zlepšování,

  • zavést pravidelné hodnocení personálu,

  • provést akvizici (koupení) konkurenta.

Přidejme ještě příklady strategických cílů k možným jiným perspektivám: těmito perspektivami mohou být např. ekologie a bezpečnost nebo dodavatelé:

 NahoruEkologie a bezpečnost

• ekologie a bezpečnost:

  • snížit hlukovou zátěž občanů dané městské čtvrti,

  • snížit počet vážných dopravních nehod,

 NahoruDodavatelé

• dodavatelé:

  • zvýšit poměr dodavatelů kvalifikovaných podle interních směrnic jako spolehlivý dodavatel,

  • snížit celkový počet dodavatelů,

  • získat majetkový podíl u dodavatele XY.

 NahoruPravidla

Pravidla pro stanovení strategických cílů v jednotlivých perspektivách:

• Žádná perspektiva nesmí obsahovat více než 4 - 5 cílů, jinak dochází ke ztrátě přehlednosti. Vybereme skutečně strategické věci, nezařazujeme samozřejmosti (za obvyklých podmínek je samozřejmostí např.: být v zisku, udržet kvalitní zaměstnance atd.). Pokud cíle navrhuje skupina lidí, vznikne většinou příliš mnoho návrhů. Navržené příliš početné cíle "prosejeme“ tak, že je rozdělíme na skupiny:

  • příliš obecné cíle - vyřadíme,

  • samozřejmé cíle, které nejsou naším hlavním problémem - vyřadíme,

  • operativní cíle - přeřadíme mimo BSC do operativních plánů,

  • strategické akce (následují po strategických cílech) - zařadíme do strategie ke strategickým cílům, v případech složitějšího řetězu příčin a následků je problémem rozlišit mezi cílem a akcí k jeho realizaci,

  • strategické cíle - zařadíme do strategie.

• Nejdříve cíle vyjádřit verbálně, teprve potom měřitelnou hodnotou (viz níže o verbálním vyjadřování cílů).

• Ve verbálním vyjádření používat akční formulace (slovesa nebo slovesná podstatná jména), např. proniknout na trh.

• Zvolit vhodnou míru konkretizace. Při příliš obecných formulacích se vzdalujeme od realizace a realizaci si komplikujeme (nevíme vlastně, co chceme realizovat). Naopak snaha po přílišné konkretizaci hned na počátku vytyčování cílů vede ke ztrátě přehlednosti hlavních směrů. Detailní konkretizace je vyhrazena nižším stupňům a následným krokům a je mimo BSC.

• Měřitelnost cílů řešit až po jejich vytýčení. Nějakou metodu měření musíme vždy najít. Kdybychom měli hned zpočátku na mysli, jestli cíl (snadno) změříme, omezovali bychom se v jejich výběru a strategii bychom deformovali.

• Rovněž nemá smysl schematicky a násilně naplňovat obecně doporučené perspektivy doporučeným počtem cílů za každou cenu. Zda např. zařadíme strategický cíl…