dnes je 5.7.2022

Input:

Operační plánování a řízení

17.4.2009, , Zdroj: Verlag Dashöfer

5.9.6
Operační plánování a řízení

Prof. Ing. František Němec, Ph.D.

Operační plánování se soustřeďuje na následující subjekty:

Řízení kapacit

Existují tři hlavní oblasti, ve kterých musí výrobní podnik pečlivě řídit kapacity. První z nich je kapacita vybavenosti. Zahrnuje výběr největších kapacit z daného souboru vybavení (včetně kanceláří), tak pomáhá zajistit vynikající návratnost jmění pro podnik.

Druhou oblastí, ve které se počítá s řízením kapacit, je strojní vybavení a nástroje. Zde se to ještě více kriticky dotýká zajištění toho, že podnik má odpovídající potřebnou kapacitu, kde a kdy maximalizovat uspokojení zákazníka s minimálními náklady za nejkratší celkový čas.

Mnoho podniků, jejichž primární kapacita závisí na strojním vybavení (např. firmy, které užívají formy, matrice a vzorky), chybuje v tom, že nerozpoznaly význam systému řízení strojního vybavení pro svou obchodní efektivitu. V mnoha takových společnostech jsou výsledkem řídícího systému spíše vysoké úrovně technologií než systém řízení strojního vybavení. Společnost může mít vyšší investice do zásob strojního vybavení než do výrobních zásob a nástroje jsou často kontrolním faktorem ve zjištění podnikové výrobní kapacity a /nebo krátkodobé schopnosti uspokojit své zákazníky.

Problém

Problém spočívá v tom, zda náš podnikový informační systém řízení strojního vybavení dokáže odpovědět na následující otázky v reálném čase:

  • Kolik sad nástrojů máme pro tento výrobek a kde jsou (které závody a kde v těchto závodech, nebo kde jsou subdodavatelé pro jejich opravu nebo modifikaci)?

  • Na jaké úrovni je strojírenský výrobní nebo procesní postup pro každou sadu nástrojů?

  • Jaké nářadí je již připraveno k užití?

  • Na jaké speciální výrobní stroje bude vyhovovat každý ze sady nástrojů bez modifikace? (Všimněte si, že to požaduje přesnou databázi o výrobních strojích:)

  • Jaký je stav každého nástroje (připraven k okamžitému užití, potřebuje menší opravu, potřeba modernizace nebo potřebuje větší důkladnou prohlídku)? Kolik času byl každý nástroj od jeho poslední větší prohlídky využíván (četnost použití raznice, četnost použití formy atd.)?

  • Zda je připraven k okamžitému užití.

Většina managementu firem zabývajícího se strojním vybavením nemůže odpovědět na první z těchto otázek, mnohem méně už na většinu z nich a jistě už ne na všechny z nich.

Tradiční přístup k řízení kapacit managementu spočíval v nalezení a eliminaci kritických míst, která kladla vážná omezení při uspokojování zákazníků a tržeb. Výrobci by se měli dívat na kapacity odlišným způsobem a prodávat je jako rozšiřitelnou entitu na jednotku v čase tak, jak prodávají aerolinky svá místa.

Řízení kapacity pracovních sil

Třetí a nejtradičnější oblastí řízení kapacit je samozřejmě řízení kapacity pracovních sil. Stane se to ještě více kritickým, jakmile se budou pracovní dovednosti rozšiřovat a výrobní podniky budou přecházet směrem k sedmidenním pracovním týdnům a 24hodinovému využití svých závodů, aby maximalizovaly návratnost jmění a ospravedlnily vysokou úroveň kapitálu použitého na modernizaci výroby a informační technologie ve svých závodech. Navíc podniky musí uvažovat s vysokými výdaji na další vzdělávání a trénink všech svých zaměstnanců.

Plánování výroby

Tradičně těžký úkol, tato oblast se stává ještě náročnější, protože zákazníci požadují lepší služby, JIT a EDI (elektronická výměna dat), prudce se rozrůstá dodávkový řetězec a je stále větší tlak na výrobce, aby snižoval náklady.

Objednávka zákazníka na dodávku

Toto přestavuje všechny aspekty "objednávky v hotovosti“ obchodního procesu. Protože zákazníci kladou vysoké priority na to, kdy obdrží výrobek, ale ne na to, kdy za něj zaplatí, abychom

Nahrávám...
Nahrávám...